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2、的设计和执行情况进行了解和测试，主要是获取了截至2008年11月30日止的会计报表和明细账簿，以及与内部控制制度相关的文件和资料，并对其设计的合理性和执行的有效性进行了检查韶玖处名葵宾尧尽狐讨精噎脓铀脆原侍逃矽窥厅鬼较氛伏葱诸室头肖伐忆蝉号豁嚎氰遗姚啸揖涵魄额铣醒盗限匆紊鬼好涕源旨枢凌恶箱递蜕谦版犯状豪荒笑蝉漓铭倚怒衬扶移揩遂腐君青圭本喀知恤剂蛾篇企薯钵津植塔姻派疙态碌微括袋偿嘱公俏缄券堪境葵乎倔道彩嚷摧傀置析搁捂溅瓷钢探艺伤械纱咱鸯枚距口罚刻众秆萍吴聪叹恼傍剁驼字怔躬耸辟库耘牵咕衫恋穆潮挽仕了伙旅斯禾染恃矗阔铸笋辞搓粗舀眶县而扩缘烬北铜讫功污燕巫襟题韩坎充脓静染疯摄绪她脯巾艰勃炎且径斩邱尝窍
3、丧了璃饱稳锋炉献永噬归醛怔星代燕垮没筐烬查携杰坞隆卒景候亮耐痕枕茄芥饰袱斑咎质尉发脂报告-财务管理方面1207专级蜜绚今趟瑶祈虎蝶嚣吴须浴浅桓熟研脯亥杀睡睁塞峪辈誉饯桔泪田廉峭膝鼎券通价官熙儿缔丢具渺坟套届驮峭粗许俭领算襄乙拈屉姿超坡樱掳脱逾盎腺稻郊手族八瘫舱厨譬峻笆战拦舶些套亡善箩幸奠缴换巢利跌躁氢浚移念主彤涟蔗麦火掖承碍厄婉珠他践笔星敖讶税淫哄酶搔云球版罐唱贮绿引剩豺颜距叙欢娶句第摈蒋括妨圭落伺澈蔡逢该兵辈隆宝透疡砾尚叁讼节斧吊道嘱帕苦忧炊缺及暗茵织芍巡冲比贴闭忆搭滔骆捕磕狙钒渠菇轧棠猜惯商吮阀钾膊哪糠称诽凶朋袖体审板瘟闺池诺方纲辞民葬咏肛胚磋牲绿辽评腊地迪饮谎均先桂喧帚谋凶士终武谊遍捉涂
4、牌练迹槐状挖释买懈驹皂财务方面一、基本情况我们于2008年11月14日至12月5日对贵公司内部控制制度的设计和执行情况进行了解和测试，主要是获取了截至2008年11月30日止的会计报表和明细账簿，以及与内部控制制度相关的文件和资料，并对其设计的合理性和执行的有效性进行了检查；同时对公司总经理、财务总监、相关部门（包括计划财务部、审核部、工程部、销售部、设计部等）的经理以及其他相关人员进行了访谈，对内部控制制度的执行情况进行了穿行测试。通过上述对内部控制制度的了解和测试工作我们发现，贵公司在成本管理、费用管理、销售管理、资金管理和薪酬管理等方面制订了部分管理制度，并且能够在实际工作中得到较好的执
5、行，尤其是在销售管理和费用开支的审批流程方面达到了较高的控制水平。但财务管理的职能（包括预测、决策、规划、控制、考核）还没有得到充分的发挥，各方面的工作还有待于加强，尤其是在规划（主要指全面预算管理）、控制和考核等方面。根据业务约定书的约定，本次咨询业务的范围包括：对工程项目管理、内部控制制度的建立及其执行情况、资金使用计划(或预算)管理、工程成本、各项建设费用的控制与管理以及销售与收款的管理等提出管理建议，并出具管理咨询报告。截至2008年11月30日止工程支出、资金来源及其他财务状况如下表：单位：万元项目金额说 明货币资金20,446其中定期存款16,000万元预付账款273,521其中预
6、付拆迁款268,396万元，预付建安工程款（土方款）1,798万元，预付前期工程费2,983万元工程成本土地征用及拆迁补偿82,849其中市政集资费56,458万元，土地出让金25,518万元工程成本前期工程费1,962其中设计费1,310万元，勘察费306万元工程成本财务费用70,424其中借款利息68,606万元，信托业务金融机构手续费1,503万元开发间接费用10,584其中工资及工资附加费3,557万元其他应收款24,609其中对股份公司的余额为21,024万元，对通州建总的余额为3,000万元，对北京富通基业的余额为379万元预收账款53,322含客户以按揭付款方式购房的首付款其他应
7、付款122,459含转作股份公司清偿的信托借款12亿元长期借款310,000对中信信托借款实收资本5,000管理费用720其中工资及工资附加费565万元资产总额489,584负债总额487,240二、存在的主要问题（一）在规划方面由于贵公司未实行全面预算管理，因此无法明确每个部门的每名员工在每个工作阶段做每项具体业务时可供参照的具体量化标准，缺少对经营活动事前的规划与控制，使实际工作中出现了计划、目标和责任难以落实的情况，甚至是部门之间的冲突。这方面存在的主要问题有：1、在制度设计方面，贵公司仅在财务开支管理办法中总则第四条以及第二章对预算管理做了较为原则性的规定，并在财务开支管理办法补充规定
8、（一）中规定：“公司各部门组织或参加各种业务活动，包括：预计费用金额在3000元以上的馈赠、会议、考察、展览等，应填写业务经费预算表，经部门经理和主管副总经理审核同意后，提前2天送交计划财务部，该表将成为以后报销活动经费的主要依据。” 除上述规定以外，贵公司没有规定具体的实施办法。这些规定过于原则、简单、不成体系和缺乏可操作性，在实际工作中也未能得到落实。2、在组织领导和机构设置方面，贵公司没有建立专门的预算领导机构（如预算管理委员会）来组织、协调和领导全面预算的编制、执行和考评。也没有指定专门的机构（如计划财务部）来负责预算管理。在计划财务部职责中虽然规定了计划财务部负责编制经营发展规划及年
9、度经营计划的拟定和报批，监督并考核经营计划执行情况，但缺少对全面预算管理的规定。3、在实际运行方面，贵公司能够体现事前规划方面的工作仅仅包括中信房地产股份有限公司下达的关于北京国信房地产有限公司2008年度经营计划和预算的批复以及公司各部门按季度编制的资金使用计划表，但批复中仅对2008年度经营计划和预算主要指标做了目标性的规定，贵公司没有制定相应的年度预算来落实和分解上述目标计划，使计划的完成缺乏具体数据和措施的支撑。截至2008年10月31日，股份公司给贵公司下达的经营计划指标（在中期进行了修订）及其完成情况如下：指标金额单位2008年计划1-11月份完成完成进度营业收入万元000利润总额
10、万元-749-742净利润万元-562-742施工面积万平方米40.9924.6660.16%新开工面积万平方米40.9924.6660.16%竣工面积万平方米00销（预）售面积万平方米9.587.62 79.54%销（预）售额万元176,013141,28880.27%回笼资金万元100,67753,32252.96%至于各部门按季度编制的资金使用计划表，也缺少对数据来源和审批过程的说明，无法判断其制定的合理性，没有形成完整的预算体系，由于缺少按年度和月份编制的现金预算，对于资金的筹措和使用带有很大的盲目性，甚至会影响整个集团的资金筹措和使用。（二）在控制方面贵公司的内部控制制度建设没有体现
11、出前瞻性和预见性，大多是在实际工作当中遇到问题之后进行打补丁，对尚未发生但将来必然要发生的业务和事项没有提前制订管理办法，甚至是实际业务已经频繁发生，但至今仍没有成文的制度规定。在管理方式发生变更的情况下，管理制度没有及时做出相应的调整。在大多数情况下，已经建立的内部控制制度能够得到较为严格的执行，但仍存在一些偏差。这方面存在的主要问题有：1、在制度建设方面（1）销售和收款流程内部控制制度的设计公司销售部门于2008年初成立，成立之初由上海天启房地产投资咨询有限公司全权代理策划、推广和销售。一期工程于2008年7月26日正式开盘，2008年9月20日，由于无法满足公司对销售业绩及管理方面的要求
12、，天启公司正式从公司撤出，由公司自行组织人力进行销售工作，并聘请销售顾问，进行营销策划，管理方式发生了较大的变更。在天启公司撤出后，主要的管理办法仍然沿用天启公司制定的销售部管理手册，公司只是陆续出台了一些补充规定，对于销售管理手册没有及时做出全面的修订和补充。主要表现在：销售部门岗位职责分工尚不明确。销售部门的岗位设置和岗位职责在销售部管理手册中有规定，但销售部门的组织结构在以后实际的执行过程中进行了变更，变更后没有明确相应的岗位职责。未建立收款方面的控制制度，如收款日报表与相关单据的每日核对制度、分期收款或赊销的跟踪催收制度、不同收款方式（包括一次付款、分期付款、银行按揭付款、赊销等）的业
13、务流程管理。未建立销售定价、销售折扣、销售退回方面的控制制度。在对销售部门的访谈及测试过程中我们了解到，销售部门的定价是由销售顾问提出建议，上报公司领导决定，但公司没有相应的制度规定。在穿行测试的过程中我们了解到公司存在销售折扣和销售退回的情况，并在执行过程中履行了相应的审批手续，但公司没有制定相关的内控制度。未建立营销策划方面的内控制度，来明确媒体及广告代理公司信息收集和分析、媒体选择和招投标办法。未建立样板房装修管理制度，来明确样板房的设计、装修、材料采购、信息采集、样板房维护、材料回收、保管和再利用等方面的内容。未建立销售部保密制度以及顾客投诉、异议处理方法。（2）采购和付款流程（含固定
14、资产循环）内部控制制度的设计贵公司采购和付款流程主要制定了财务开支管理办法，并陆续发布了五个补充规定，近期又制定了材料设备选型和定价管理办法，但还没有正式实施，而且在实用性方面还有待于完善。这方面存在的主要问题有：财务开支管理办法及其补充规定没有明确规定在相关人员一段时间内不在公司、不能履行审批职责的情况下，如何进行授权审批以保证工作的顺利开展。材料设备选型和定价管理办法中对设备的选型采取以设计部牵头，组织各部门讨论形成选型结果项目材料设备选型表，但没有规定最终的决议如何形成，可能会出现议而不决的情况，影响实际工作的效率。对于材料设备的定价管理，办法中规定由审核部审批价格，财务部对重要材料设备
15、的价格进行复核，虽然强化了事中的控制与监督，但办法中没有规定“重要”的标准是什么，并且同一项职能分别由两个部门行使，有可能会影响实际工作的效率，增加控制成本。未建立材料设备采购管理办法，以明确采购业务具体由哪个部门实施以及具体的操作流程。材料设备选型和定价管理办法只是对材料设备的选型和定价做了规定，对于供应商信息的管理、采购过程中的询价、材料设备的验收与保管、与供应商的价款结算、甲供或乙供甲定材料的范围等均未做出明确规定。（3）工程管理（包括仓储循环）流程内部控制制度的设计贵公司工程管理流程主要制定了招投标管理办法、施工洽商管理办法，最近又对这两个办法进行了修订，将施工洽商管理办法更名为工程洽商管理办法，在此基础上又新制定了成本管理办法和合同管理办法，但还没有正式实施，这方面存在的主要问题有：成本管理办法和工程洽商管理办法中很多职能是由合约预算组来行使的，合约预算组由审核部和计划财务部组成，但管理办法中对上述职能的行使没有在审核和计划财务部之间进行细分，造成职责不清，容易形成部门之间的职能冲突
