绩效管理与绩效面谈

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1、绩效管理与绩效面谈培训教材讲师：倪肇强先生深圳市资策企业顾问有限公司Shen Zhe n En terprise Con sulta nt&Strategy Inc.公司地址：深圳市福田区彩田路 5015号中银大厦B座5J 邮编：518026电话：0755, 2501094 3501780 2501105 传真：0755, 3501978电子邮件：绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项 九、结论与Q&A绩效管理讲师: 倪肇强、 主 管人员对绩效管理应有的认知1

2、.绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。2 .绩效

3、与人员管理能力低意愿高3 .实施绩效管理的功能论功行赏-奖惩与调薪依据解决问题-工作成果检讨与辅导改善意见沟通-提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划-员工潜能与发展评估人力发展-派职升迁与培训需求激励士气-创造提振士气的机会4 .传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现井冃上 考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主（与其它人比较）以事为主（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业1.绩效评估的程序步骤S1确立评估工作要项S2订定工作目标S3设

4、立衡量标准S4执行评估作业S5绩效检讨与回馈S6协商绩效发展方案 R展望未来2 .执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项依意义属性划分投入、过程、产出二者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入(In put)过程(Process)产出(Output)意义强调人员本身要 求部份，认为只要 找对人，绩效表现 就会好有些工作强调生产过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多寡 即可做为客观的 绩效评估指针评估内容以人格特质

5、（如勤 劳、忠诚、敏捷） 与能力（例如管理 才能、语文能力） 为主。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以客观的生产资 料为主。例如：销 售人员的销售量； 中高阶主管的部 门营运绩效常用的考核项目能力评估。 性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。范例好的销售人员具 备的特质包括：人 际亲和度、合作性 强、领导能 力、忠诚度生产线的员工动作 符合规定按步就班 ;量贩店的收银员 动作迅速，对待顾 客之服务态度良好销售人员强调销 售量；管理人员强 调管理营运绩效。S2订定工作目标目标设定之SMAR原则S: Specific具体明确M： Measurable可衡量的A： Achi

6、evable可完成的R: Relevent符合现实T： Time Competing时效力目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法（成功准则）明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注Empowerme nt目标设定练习题目内容SMART1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20泣作绩效6.提高5%营业额7.十一月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度目标的种类达成性目标项目工作计划例行性工作维

7、护工作改善项目成长性目标产销数量与金额市场占有率新市场/ 新成交客户拓展率降低性目标成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率提高性目标产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率发展性目标个人学习与生涯发展工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准建立衡量指针的方式行为方式执行应变预应有效性工作交办一个命令遇问题能够解防止问题发生提供更好工作执行情形一个动作决方式协助他人要求后提供支发生问题主动事先提供防范协助并教导防持协助协助范时间管理主管督促下完依期限规定内限期前尽速完提前完成品质问题解决方式成tw /、 / r r * i-完成亠

8、? 、 . / r * r/A成良好I- 八、r、. 一r r 11、敷衍应付表面应变有方化险深入探讨再发事先防范改善功夫为宜防止创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期充分授权主动检讨积极结果评价免强符合符合甚至大部份均超出期望工作要求略高要求高于要求很多设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分1-5级，各级意义如下：1 .相当杰出的表现2.超过期望的工作标准 3 .符合期望的工作标准4 .低于工作要求5 .不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：()1 .在一个新的或不同的

9、环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果()2 .能接受新的或不同的工作挑战()3 .对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹()4 .对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避()5 .只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意()6 .快速而有效地处理紧急事件()7 .以不适当的方法处理新的问题或情况()8. 了解并应用新的发现或新的技术()9 .对新的或不同的事物或情况反应很有弹性()10 .经常从新的、非预期以及困难的环境中受益()11 .知道何时需要找有办法的人帮忙()12 .在新的或不同的事物或情况中需要经常监督()13 .在新的情况中常下错判断或采取错误的行动()14 .将改变和新发展纳入工作

10、中以加速获得成果()15 .经指导或训练后，就能适应新情况()16 .在新环境中变得无法伸展且慌乱()17.不愿且不能适应改变中的事情()18 .在新情况中了解问题但回避可能的问题()19 .在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事()2 0 .认为新事情对职位的安定造成威胁执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励考核中常见的人为偏差刻板印象晕轮效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向主评者

11、个别差异 （ 过犹不及 ）S5绩效检讨与回馈任务失败的检讨为何会失败从失败中学到什么教训应如何避免再度失败其条件为何为弥补失败，应采取何种对策与行动任务成功的检讨成功的条件基础为何 有无偶发因素存在 成功关键因素是否能被操控 成功关键因素对应为来环境变化的意义 除此成功情况，有无更好的方法 成功背后有无隐藏后遗症 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能检讨与回馈注意事项定期性或经常性特定且明确的立即给予真诚的将自己感受告诉对方切忌对员工个人人格或态度妄下断语着重于谘议与教导透过激励强化对方自我肯定Action Plan 再好的计画若不去执行， 将不会产生任何功效， 而浪费了投 注于计画的时间

12、、心力及金钱。计画贵在能有效地执行， Action Plan 正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea.等），我们都须将它转换成 Action Plan 。尊重员工的意见管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见采用员工自己的意见即是取得承诺拟订绩效发展方案注意事项分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高重心放在与工作绩效改善的相关事项 从肯定、正面的方式切入主题 掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 配合必要之训练、协助与强化措施 建立追踪措施以落实日常辅导S7展望未来新公

13、司年度经营目标与重点工作要项 新部门主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项三、绩效管理的辅助制度有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合责任制度:所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。资料制度:既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。回馈制度:任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。奖励制度:奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。训练制度:掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。四、绩效考核结果的应用1. 考绩结果之应用考核结果结果可接受结果不可接受对策分析可升迁不可升迁可改进不可改进行动方案发展方案维持计划改善方案离职或漠视2. 彼得原理3. 用才战略用才战略方个格高 发展潜力 低五、绩效面谈自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属范例：1 .你觉得表现如何-给丁正确回馈2 .为什么你这样认为-探究成功或失败原因