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1、不讨巧的获奖感言背景案例：张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识 提拔，老张一门心思地扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任 务完成130%.在半年度销售会议期间，公司领导让张经理进行上半年2,如果条 件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项 费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依 据.3, 要对于往年同期的销售增长情况,分析并总结同比增长或负增 长的原因.4, 要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析.最好是把所有 单品的销售数据及占总销售比计算出来,然后用波士顿矩阵分析一下 哪些是金牛产品，哪些是瘦狗产品，哪些是明星产品，哪
2、些是问题产品, 并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划.5, 尤其是要关注销售品项的结构性变化，找出是什么原因导致的 销售结构变化：比如策划方案影响，产品使用效果的影响，媒体媒介炒 作的影响，促销员提成方案的影响，基层业务人员主观推广意愿的影 响,城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的， 应如何调整要素二：渠道管理方案渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时， 这块的内容非常重要.1, 对经销商团队，新开市场,空白市场资料.（见图一）首先,分析各经销商所在市场的市场规模，经销商现代理的其它品 牌，其公司管理，资金周转，物流仓储,业务团队等资源配置，及如何能
3、最大化调动利用经销商资源.其次,要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比;与各经销商 的客情，管理激励,配合执行进行分析;对客户对品牌的信心及重视度 进行评估;要对区域内样板市场或重点市场经验总结.由于经销商大多同时代理多个品牌，对所代理的各个品牌投入的 资源是不会一碗水端平的,经销商的执行力及配合度很多时候决定了 市场成败.2, 对直营ka及重点零售客户进行分析：做此项分析时要紧紧围绕终端10要素:合同费用，促销员，陈列， 促销活动，分销（条码，配送，库存等），价格,利润,零售额，终端形象建 设,赠品物料及助销道具等进行分析.值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各ka系统及重 点零售
4、网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用, 进行财务分析.许多区域经理往往会因为ka费用投入不合理而销量 不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作ka的重中之 重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键.3, 对分销网络布局及有效网点统计分析.这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点 资料分种类,分区域，分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和 新思路.4, 对今年全年促销方案进行总结评估.评估内容应包括三个方面:首先总结今年的促销情况，包括特价， 套装，赠品，路演，订货会，铺货行动等方面;其次，根据明年的渠道拓 展目标，设计出明年的渠道网络架构图,制定
5、相应的渠道推广方案;第 三,根据各ka全年促销档期表制定出明年的促销计划.要素三：团队管理措施团队管理措施应包括三个方面：第一,现有业务团队组织架，分工协作及岗位职责.第二，属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整 计划.第三，团队日常行政管理，表单跟进,培训提升等方面进行总结.知已知彼才能百战百胜，作为区域经理必须时常关注竞品动态，在 做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工 作总结显得更专业.例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张市场竞品 信息调研表.（见图二）图二:市场竞争品牌信息调研表针对该表，小王指出:今年10月竞品x公司推出1, 加大终端费用
6、投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市 场份额和费用预算打造终端壁垒.2, 开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略.3, 釜底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将 渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机.这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升 为市场部经理.要素五:对公司发展的建议对公司直接提出一些合理化的建议，是区域经理应尽的义务，但一 定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同 时要着眼全局，绝对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚.例:区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议.议题:为何经销商库存很小却不回款原因分析：1, 不是
7、经销商没有钱,而是资金被其它品牌套住.2, 为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资 金.3, 挟回款以令业务员，跟公司要政策.4, 销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回 款没有奖励,完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬.竞品启示:竞品l的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返2.5%,季 返模糊奖，年返4%, 一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以 l的经销商使着劲的打款.譬如:泰安l的经销商月出货30万,其库存 有80多万，仍给l回款40万;而我司终端产品月出货20万，其库存却 只有11万，还没钱回款.这充分说明了经销商对于我司的回款既无动 力又
8、无压力.解决方案：1, 跟经销商说明市场投入政策是根据回款来决定,没有回款就没 费用，今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费 率.2, 给出经销商一个合理库存标准,即满足2个月出货的库存，低于 两个月出货周转库存就必须进货.3, 杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款,一个月4, 给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50% 取消资格或缩小经销区域.学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用 来回款和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃.回款差的市场 部业务员要有意向客户储备名单.5, 希望公司适当调整出货政策:a,适当提价转变为提升期货返利， 以吸纳经销商回款;b,拿出部分市场费用作为渠道进货激励.最终，该公司听取了小赵的建议，出台了经销商回款梯度奖励政策, 在xx年下半年经济危机的市场环境下,整个公司连续三个月回款完 成率120%以上,经销商与公司绑在一起齐心协力共渡难关.
