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1、9.4.1 面谈法面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人和其主管人员，了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有疑问，以面谈方式加以澄清的方法。1作用面谈法的作用：一是观察不能获得的资料，可由此获得；二是对已获得的资料加以证实。该方法是美国企业界使用最广的方法之一。尽管它不像问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。2内容面谈法的主要内容有以下4点。(1) 工作目标：组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。(2) 工作内容：任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。(3) 工作的性质和范围：是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系，上下属职
2、能的关系，所需技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决问题的性质以及自主权等。(4) 所负责任：涉及组织、战略政策、控制以及执行等方面。3形式面谈的形式分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈3种。有些工作可能主管与现职人员的说明不同，因此分析人员必须把双方的资料合并在一起，予以独立地观察与真实地权衡。这不仅需要运用科学的方法，还需要有可被人接受的人际关系技能。只有把这3种方式加以综合运用，才能对工作分析真正做到透彻了解。4步骤面谈法的步骤主要分为以下11点。(1) 事先需征得员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。(2) 在无人打扰的环境中进行面谈。(3) 向员工讲解职务分析的意义，并介绍
3、面谈的大体内容。(4) 为了消除员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松的话题开始。(5) 鼓励员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。(6) 职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅入深地进行提问。(7) 营造轻松的气氛，使员工畅所欲言。(8) 注意把握面谈的内容，防止员工跑题。(9) 在不影响员工谈话的前提下，进行谈话记录。(10) 在面谈结束时，应该让员工查看并认可谈话记录。(11) 谈话记录确认无误后，完成信息收集任务，向员工致谢。5注意的问题面谈要注意以下几个问题。(1) 尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。(2) 营造一种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快。(3)
4、分析人员应该启发和引导工作者，对重大原则问题，应避免发表个人的看法和观点。6优缺点面谈法的优点：用这种方法可以获得标准和非标准的资料，也可以获得体力和脑力劳动的资料。由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，他可以提供不易观察到的情况。总之，工作者可以提供从任何其他来源都无法获得的资料。面谈法的缺点：分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正确判断。而工作者，可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，也会导致工作信息失真。若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用。专
5、家提醒9.4.2 重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中挑出一部分具有代表性的员工参加讨论，并调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常由710人组成一个小组，其中有12名协调员，1人组织讨论，另1人负责记录。这些人员的选取要符合两个条件：一是他们能代表培训对象的需求；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于不必和员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组中经过充
6、分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值。这种需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。专家提醒这种方法的局限性在于对协调员和讨论组织者的要求较高，而且一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己真实的想法，不敢反映本部门真实的情况，某些问题的讨论可能会流于形式。这就需要协调员和组织者运用各种技巧充分调动大家的热情，创造条件使大家敢于说出真话。另外，小组成员对所代表的全体对象的了解程度对培训需求调查的结果影响很大，如果其对所代表的培训对象不了解，将会导致培训不能满足大家的需要，因此成员的选取会对培训的效果产生很大的影响。重点团队分析法在实际操作中按照以下3个步骤
7、进行。1培训对象分类培训对象的需求在一定程度上有共性，可以依据这种共性将其分类，要求各类培训对象的培训需求有类似性。代表成员可以是该类别中较高层次的管理人员，也可以是普通员工，两者各有优劣。领导人在会议发言中可能会顾及自己部门声誉或害怕自己的领导能力受到怀疑而不讲实话，但其优点在于对本部门员工比较了解。普通员工敢于发言，但可能对实际情况又不是很了解。最好选取那些工作经历丰富、同时又不是部门的直接领导人这类员工参加。2具体会议时间及会议讨论内容要根据所有选中小组成员的情况，安排适当的时间进行小组会议，尽量避免影响小组成员的工作。在会议前，培训者要详细准备会议讨论的内容，这样在会议讨论时才能做到游
8、刃有余，最好事先对会议的各项讨论内容进行思考并拟订简单的提纲，在必要的时候引发小组成员思考。3培训需求结果的整理会议结束后，要对会议记录进行整理，对有争论的问题要进一步讨论或以其他方式选出合适的建议。9.4.3 工作任务分析法工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只在非常重要的培训项目中才会运用。工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务
9、的差距所在。1工作任务分析记录表的设计工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所等。具体工作可以根据自身要求进行相应的修改。2工作盘点法工作盘点法是一种比较有名的工作方法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。9.4.4 问卷调查分析法问卷调查分析法是一种传统的评定教学工作的方法，主要是通过设计问卷、测试题以及量表等对被评价者在正常状态下进行测试，以获得评价的资料，并做出判断。利用问卷调查员工的培训需求也是培训管
10、理者常采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回来进行分析。问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双方的时间，同时其成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。其缺点在于调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析工作难度较大。问卷调查法也称“书面调查法”或“填表法”，是用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，是通过向调查者发出简明扼要的征询单(表)，填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。专家提醒问卷调查分析法应用的注意事项：一是认真确定被试者，被试者要十分熟悉有关情况，并具有代表性；二是设计的题目不要太多，
11、要富有意义，表述要简单、明确、通俗；三是要求的答案必须是具体的，最好使用判断、选择以及填空等形式；四是最好使用无记名答卷，以消除被试者的疑虑。调查问卷的设计看似一份简单的工作，但是要设计出一份高水平的问卷，并不是一件很容易的事。9.5.1 循环评估模型循环评估模型是指给员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。循环评估模型的分析方法：在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和职员个人层面进行分析。图9-1所示为循环分析。图9-1 循环分析具体而言，循环评估模型需要解决以下3个层次的问题。1组织层面的分析组织层面的分析指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训
12、计划符合组织的整体目标与战略要求。因此，组织层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。比如企业在推进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，就需要考虑相关的员工是否具备应有的计算机知识。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率以及员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。2作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。这一
13、层面的分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告以及顾客反映等都为这种培训需求的评估提供了重要的信息。3个人层面的分析个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比较，发现两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为了将来评估培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析要形成一种制度。这种评估模型的优势在于从组织整体到员工个
14、人全面分析培训需求，避免发生遗漏；它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在3个层面的培训需求，使培训工作成为企业的一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。个人层面分析评估模型存在的不足主要是工作量大，需要专人定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。专家提醒9.5.2 全面性任务分析模型全面性任务分析模型的核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。全面性任务分析模型是通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是
15、否需要培训和培训内容的方法。全面性任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，而且需要一种系统的方法，具体分以下几个阶段进行。(1) 计划阶段。包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。(2) 研究阶段。计划工作的规范制定出来以后，工作分析就必须研究目标工作。(3) 任务和技能目录阶段。先将工作划分为大的任务类别，然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类别，这些小的任务类别还可以细分，由此形成一个完全的、详细的、多层次的任务目录清单。为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能目录清单。由任务目录和技能目录清单构成一个详细而实用的工作说明。(4) 任务或技能分析阶段。对任务和技能目录进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，并且对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考察，分析绩效差距。(5) 规划设计阶段。当任务和技能目录设计和分析完成，绩效差距分析出来后，就可以进行培训选择了。(6) 执行新的或修正的培训规划阶段。可以从局部试验开始，逐步改正和完善原有规划，也可以重新制定新的规划。在规划执行中，要注意规划的组织、协调、控制以及评估等。9.5.3 绩效差距分析模型绩效差距主要是理想绩效和实际绩效之间的差距。这种差距需要通过培训加以改进。绩效差距分析方法是
