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1、供应链管理的应应用难点简言之，供应链链管理就是使使需求满足的的能力最大化化的过程。换换个角度讲就就是使整体供供应链成本下下降。整体这这两个字很重重要。目前，国国内企业面临临的采购环境境无论从物料料，人力还是是从能源方面面都已享有相相对的廉价优优势。但是这这并不意味着着国内的制造造商就不需要要考虑供应链链管理。因为整体供应链链成本还包括括库存成本，运运输成本，物物流成本等其其他环节。即即便在采购成成本方面，如如果一味地追追求物料成本本下降，追求求到损害供应应商合理的利利益时，制造造商的采购隐隐性成本是上上升的，这包包括提前期加加长，与供应应商的关系不不融洽导致供供应不稳定，应应急的灵活度度下降，
2、等等等。不幸的是是，通常情况况下企业容易易看到下压采采购成本带来来的明显效果果，而对于它它造成的不良良的隐性风险险认识不足，从从而导致对于于供应链管理理的迫切性认认识不足。供应链从价值链链的整体效率率出发，设计计完整的工作作流，打破企企业内部职能能部门的条块块分割，同时时在整条价值值链上的各个个企业间建立立联系，共享享需求和供应应的最新动态态。供应链带带来的效益本本身是相当明明显的。然而而具体到应用用层面，确实实存在一些实实际问题不利利于供应链管管理的有效实实施。第一， 企业的的营销、计划划、制造、物物流、采购部部门原先都是是独立操作的的部门，彼此此孤立运作，仿仿佛隔墙抛砖砖。导入了供供应链管
3、理以以后要求这些些部门协同工工作，从企业业的整体利益益综合考虑所所有需求与供供给的制约条条件来制定并并执行最优化化的生产、采采购计划，以以满足需求。然然而在协同的的过程中，部部门间难免会会发生利益上上的冲突，比比如产品部门门与采购部门门从各自的角角度出发会制制定出不同的的计划。产品品部门会从重重要客户和特特定需求出发发制定采购计计划，而制造造和采购部门门则会从整体体预算控制的的角度考虑来来做物料的采采购，这样以以产品为导向向和以客户为为导向的不同同计划就会产产生差异。第二， 供应链链能够把需求求信号反映到到供应末端，同同时也需要利利用生产与库库存的现况反反过来约束前前端的营销部部门。需求满满足
4、能力的最最大化就是要要尽量避免不不计成本地满满足，不计成成本地营销，因因为它们是不不可持续的模模式。第三， 企业的的研发部门制制定出的产品品架构通常过过于市场导向向，过于复杂杂，在物料的的重复使用率率和模块化等等等方面的考考虑比较欠缺缺。目前企业业领导者能够够从供应链运运营效率出发发考虑研发的的还比较少。这些问题实际上上可以归结为为供应链管理理在促进企业业不同部门（营营销、研发）之之间互动时存存在的困难。它它们共同的解解决办法就是是在企业中建建立一个强势势的组织，来来推行和强化化供应链管理理。国外以供应链管管理为主导的的制造业企业业已经相当普普遍。其组织织结构依管理理模式不同可可以不一而足足，
5、但是有一一点原则是共共通的：它们们都有一个特特定的职能部部门把营销、计计划、采购、生生产、物流等等部门统一协协调起来。 无论这个供供应链各环节节的日常运作作是否归于这这个职能部门门，这个部门门一定能够以以整体效率的的提升为出发发点来协调企企业各职能部部门的利益关关系，从而保保证供应链上上信息和物流流的顺畅运转转。这个部门门的具体职能能应该包括： 制定采购购、生产、交交付、物流等等部门的关键键绩效指标，以以便随时并快快捷地衡量他他们的业绩。 制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。在贯彻实施供应应链管理时需需要一个特定定的部门全面面的把握供应应
6、链体系，把把每一个定单单每一个需求求以利润最大大化的方式来来满足。供应链管理不只只是一个软件件，它针对企企业的业务流流程进行了优优化。这个流流程由于行业业的不同当然然不可能一概概而论。可以以举两个例子子。在半导体体高科技产业业，大家已经经比较熟悉的的供应商管理理库存（VMMI）就已经经从一个流程程创新逐渐变变成了一个主主流的运作模模式在行业里里得到了广泛泛的认可和推推广。 再比如目前在西西方比较受欢欢迎的ATPP能力：由客客户的需求执执行有效性出出发决定是否否接受某个定定单，也可以以说是一个最最佳实践的例例子。它强调调企业在考察察一个定单的的满足能力时时，综合考虑虑包括供应能能力，物料供供应能
7、力，现现有的产能，客客户优先级，对对预留给重要要客户的物料料是否有影响响，接单后对对其他定单的的影响等方面面的因素。它它维护了企业业一言九鼎的的形象，是用用户进行高质质量服务的一一个重要工具具。当然，也也许某些国内内企业目前的的发展阶段还还照顾不到这这些问题。但但是作为一个个流程的创新新，ATP是是一个很好的的例子，也是是发展到一定定规模和业务务目标的企业业会用到的一一种模式。选型供应链管理本身身其实无所谓谓基础应用和和高端应用，完完全是从客户户的需求角度度出发选择不不同的模块以以解决首要的的问题。而且且对于那些产产品复杂程度度不高业务发发展处于初级级阶段时，企企业原先利用用低廉的人力力成本能
8、够做做到准实时地地传递供应信信息，也不勉勉强非上供应应链管理不可可。这完全要要看企业对于于信息的管理理需求，对交交易的掌控需需求，和现有有的绩效能力力来决定企业业何时需要什什么层面的供供应链管理。 制造业的的供应链网络络对于海外业务比比较多的OEEM和合同制制造商，当面面临多个客户户，不同的业业务模式和交交货需求，不不同的产品架架构，不同的的采购要求，供供应链也越发发复杂的时候候，企业管理理者就要考虑虑传统的模式式是否还能维维持供需的平平衡。这些大大中型制造企企业需要供应应链管理解决决方案来针对对不同客户的的需求，来平平衡整体制造造、采购和运运作能力，满满足优先级的的客户，保证证复杂制造的的质
9、量，避免免生产与供应应的失控而导导致企业不能能实现承诺。一一句话，供应应链的计划和和执行能力需需要先进的信信息技术来完完成。而对于中小企业业，其供需匹匹配能力比较较弱，再加上上客户交货周周期要求越来来越短，在工工艺复杂的情情况下，由于于缺乏有效的的预测和精准准的计划，物物料供应通常常会捉襟见肘肘，出现冗余余或不足，物物料采购的准准确性也存在在问题。在这这种情况下，就就需要供应链链管理的相应应模块提高供供应链的灵活活性，并优化化企业的业务务流程。不幸的是，通常常情况下企业业容易看到下下压采购成本本带来的明显显效果，而对对于它造成的的不良的隐性性风险认识不不足，从而导导致对于供应应链管理的迫迫切性
10、认识不不足。至于独立的供应应链管理解决决方案与ERRP企业套件件中包含的供供应链管理功功能之间的比比较，当然要要视具体问题题而论。主要要还是看企业业用户的具体体需求。目前前不只是大型型ERP的套套件，包括中中端的一些套套件都引入了了包括计划等等模块。笼统统来说，供应应链的一些基基本要素，包包括基本的交交易记录，库库存管理，定定单管理等在在大中型的EERP企业套套件中已经包包括了。而更更深层次的需需求，如需求求管理，仓储储管理，高级级排产排程，运运输管理等复复杂管理的应应用，需要用用专业的供应应链管理工具具来实现。以以高科技制造造能力为例。产产品的更新换换代周期短，物物料计划方面面牵涉到复杂杂物
11、料的替代代关系，复杂杂的物料版本本的切换等等等。在这些方方面，一般套套件中的供应应链模块可能能很难满足用用户这些方面面的需求。对于初次选型的的用户，我的的建议是尽量量选用成熟的的模块，成熟熟的解决方案案，而不要选选择自行开发发供应链系统统软件。因为为供应链系统统非常复杂，很很多企业走自自主开发的道道路都以实践践证明失败而而告终。另一一方面，成熟熟的优秀的供供应链解决方方案在一定程程度上固化了了先进的管理理思想或流程程，选择它们们的同时也可可以在借助实实施达到企业业整体管理水水平的提高。不同的制造模式式决定了不同同的供应链管管理模式。企企业可以在选选型前多作一一些调研，看看看同行业应应用比较广泛
12、泛的模块。还还可以参考第第三方分析机机构的调查报报告来作为评评估供应链管管理供应商的的依据。再者，不必过分分细致地考察察软件本身具具备哪些具体体的功能。因因为只要是业业界公认的主主流解决方案案，就证明了了它适合这个个行业的特殊殊性，并能够够解决70-80%的主主流需求。在在国内还没有有普及供应链链的情况下，企企业关键是要要通过调研了了解同行业的的主流应用，然然后要找到行行业经验丰富富又充分了解解供应链解决决方案产品的的顾问，全程程指导实施过过程。每一个个供应链解决决方案供应商商都有一些核核心行业重点点关注，在这这些行业他们们的解决方案案非常优秀，实实施效果会比比较明显。供应链管理的前前沿至于说
13、供应链的的未来发展趋趋势，目前有有一些具体的的应用层面有有拓展和延伸伸的理论方面面的讨论。比比如说智能化化，事件管理理，实时，和和端到端供应应链，这些构构想是基于企企业已不满足足于对实际发发生的事件，比比如需求的变变化，进行被被动的应对，而而是要求把能能够预测某些些会对整个供供应链产生影影响的事件，在在它们发生之之前及时预测测到并采取正正确的措施以以避免不良影影响发生。再再比如已经流流行了一段时时间的销售及及运营计划（SS&OP），以以促进营销，生生产，计划和和采购等部门门之间的协作作为主导。目目前有些厂商商在着手把它它的成功应用用固化到供应应链管理系统统中来，变成成主流供应链链体系的一部部分
14、，而不是是作为一个独独立的模块发发展。但是不论这些具具体的应用朝朝哪方面发展展，供应链管管理作为管理理软件的一个个分支，它的的发展趋势只只有一个原则则，就是以需需求为导向使使供应链整体体更加灵活地地回应需求，满满足需求，并并在供应链的的各个链条中中达到充分地地互动，互相相影响，保证证需求最终完完满实现以及及保持企业的的可持续性发发展。理论研究者常常常希望寻求一一些新的原则则，以提出一一些总结性或或者标新立异异的新思想和和新架构。我我们分析19990年后的的供应链市场场，不能比拟拟数学、哲学学、经济学学学科的基本原原则和逻辑体体系的日征完完善。但当供供应链管理的的理论和应用用发展到现在在的阶段，
15、无无论将其作为为艺术还是科科学看待，都都可以提炼和和抽象出一些些新的原则。本本文关于供应应链管理的原原则的提出是是尝试性的，我我们期望原则则随着新技术术和新流程不不断融入现有有知识体系中中，而持续进进化。仔细阅读学学术和应用性性的文章，供供应链管理似似乎体现了55个基本原则则。可以确定定这些原则并并不能准确的的描述了每一一个公司的具具体情况，特特定公司的情情况可能需要要填补和删减减。但是作为为真正的原则则，我们认为为这些要点确确实有一定程程度的通用性性。五个原则则分别涉及连连接性、协同同性、同步性性、杠杆性和和可测性：第一个原则则 连接原则则涉及公司、供供应商、第三三方服务提供供商之间的战战略
16、、策略和和操作连接。连连接性包括了了供应链合作作伙伴间ITT、Inteernet和和其他形式通通讯的重要作作用。该原则则实际上是其其他原则的基基础。连接性性原则在实施施中具有战略略性，因为它它处理供应链链关系的规划划连接、可见见性、架构。在在每日运作水水平上，它是是策略性的，处处理供应链合合作伙伴之间间的策略性决决策制定过程程。第二个原则则 协同原则则与连接性原原则一样，协协同性可以关关注战略、策策略、或者运运作决策制定定。该原则使使供应链伙伴伴通过整合组组织间的规划划和决策制定定，建立了他他们之间的更更近的连接。真真正的协同是是扩展供应链链的进行中投投资。需要所所有的参与者者更好的理解解每个供应链链合作伙伴的的角色、业务务过程和期望望。协同不仅仅在好的时期期出现，而且且更可能在差差的时期出现现。作为学习习过程中的进进行中投资项项目，协同持持续地对供应应链关系提供供支持。该投投资并不遍及及所有的
