楼盘销售基本流程与制度

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1、房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http:/楼盘销售基本流程与制度第一章、岗位基本流程一、 项目经理岗位基本流程图制定营销计划竞选项目经理接手项目建立团队进场前准备正式进场销售业务管理项目结算销售总结撤盘工作流程分解：l 制定营销计划1) 参与该项目竞争的项目经理着手了解项目2) 熟悉项目基本情况3) 制定营销计划l 竞选项目经理1) 所有参加竞选项目经理的递交营销计划2) 参加现场竞选演讲3) 参加竞选答辩4) 胜出者接手项目l 接手项目（1） 接到通知后，接手项目；（2） 熟悉发展商及项目情况，作好接手准备；（3） 建立项目档案。l 进场前准备1) 项目200问的形式；2) 销售人员

2、组织及培训；3) 周边市场调查及竞争分析；4) 组织项目200问、竞争市场及合同部分的考试。l 建立团队1) 公开对外招聘2) 销售经理培训3) 考核上岗l 正式进场（1） 给发展商发进场通知；（2） 落实销售资料（包括楼书、认购书、大、小定单、收据、财务记录本等）；（3） 落实销售办公设施（包括谈判桌椅、复印机、传真机、点钞机、电脑等）；（4） 记录公司财产设施，并报行政部备案；（5） 组织销售人员熟悉现场环境。 销售业务管理（1） 房号管理；（2） 认购书，大、小定单及合同管理；（3） 项目档案管理；（4） 项目结算；（5） 各类现场表格的使用；（6） 项目经理掌握销售折扣原则。 销售总结

3、（1） 月度销售总结；（2） 季度销售总结；（3） 阶段销售总结；（4） 整体销售总结。 撤盘（1） 给发展商发正式撤盘通知；（2） 列明撤盘后需要继续处理的工作事项；（3） 收回公司办公设施，整理各项目销售资料并归档。二、 项目经理岗位职责1、 项目经理是泰达公司的模范（做人、做事）；2、 作为经理人，更重要的职责是影响和培育你的下属，建立有效的团队；3、 倡导并行成良好畅通的沟通环境，坦率、不回避矛盾，即使解决问题；4、 倡导清晰的，有计划的工作安排，不横加指责下属，提倡与下属保持理性的工作关系；5、 维持团队的合作精神和整体工作氛围，增强团队的向心力；6、 维护公司形象，有责任将公司要求

4、的事项传达给团队的每一个人；7、 良好的情绪控制力，是管理成熟的表现，倡导经理人对员工、合作者、发展者、顾客作出良好的处事态度；8、 倡导经理人与客户保持理性的服务关系；9、 提倡每位经理人保持清廉的工作作风；10、敢于承担责任、善于化压力为动力。销售业务管理一、 房号管理1、房号管理的作用 房号是销售控制的根本，房号管理是对整个销售过程把握的关键； 房号管理直接影响物业顾问的情绪和工作质量。2、房号管理原则 项目开盘前，项目经理应重新检查房号表，并安排好相应的管理事宜； 房号保留及房号放开的信息必须公开传递，坚决避免因有人知道有人不知道而定重，或错失成交机会，以致干扰物业顾问的工作和状态；

5、避免多头管理，导致情况不清楚，或者安排的房号核准缺乏权威，物业顾问各行其是； 房号发生定重，后一位业主顾问承担全部责任。务必坚持先核准后定房的原则，若有违反程序者，应给予以处罚； 对公共事务协助较多的业务人员，可以照顾房号的方式奖励成单机会，并且以公开方式在团队会议上提出，以此传达你的判断和决定，鼓舞团队士气； 项目经理为配合销售而进行的房号留、放策略，在实施之前应与业务人员充分沟通，以确保业务人员按照策略执行； 项目经理是楼盘正常销售期间唯一的房号标准人； 临时定金保留房号的积极意义在于为正式成交打下基础，项目应基于以下原则进行判断和决策；（1）、在规定时间内（24小时）无论有无第二个成交机

6、会，都留；（2）、超过规定时间无第二个成交机会可放、也可留；（3）、超过规定时间，第二个成交机会要交钱定房，则放。因此第一个机会面临补齐定金，经理可出面核实，但无论如何决定，应充分沟通。另外，避免一个房号为了一个客户进行多次决定。二、认购、大小订单及合同管理1、领用权限 项目经理 项目经理指定专职人员2、领用程序及使用原则 楼盘专项认购书、大小订单由项目经理与发展商统一编号，核对数量，做好编号登记； 开盘前由项目经理或指定专职人向公司统一领取，按公司规定办理零用手续； 项目经理或指定专职人在领用认购书、大小订单及合同后必须存放在保险柜，不得随意散发和摆放； 所有销售人员在领用各项资料时，必须有

7、专门的登记本进行登记，写明领用日期、数量、编号、领用人姓名； 售楼人员在确定顾客购买意向后，方可向项目经理或专职人员领用其相关资料； 认购书、大小订单的填写和签署必须待客户交钱或交足定金后方可填写（合同需交清首期），不得提前填写，不得将空白认购书、大小订单或合同交由顾客； 所有填写内容必须清楚，文字端正，不得篡改，日期填写一致，金额大，小一致，所有小写金额数字前必须填写币种符号，补充条款须经相关主管批准后方可填写，认购书需项目经理审核签字； 实习员工填写尾数纸、认购合同必须由项目经理审核确认，方可与顾客签署； 楼盘认购书、大小订单、合同一周整理一次，凡领用而未使用的一周内必须上交项目经理或专职

8、人员，项目经理或专职人员每月月底28号（遇周六则提前一天）必须与公司相关部门核对一次； 所有人员不得丢失认购书、大小订单、合同，若有丢失且造成损失，则由领用人承担责任。三、项目档案管理1、档案管理的作用与原则 项目档案是为销售服务的，是销售过程的依据； 各种发展商出具的签字盖章文件的原件必须在公司存档； 2、项目档案的内容A、前期策划资料（1）项目有关用地资料 建设用地规划许可证 用地总体规划图 用地红线图 建设用地投资许可证 土地转让合同书 合作建房协议书 预售许可证 查丈报告 其它（2）、项目有关图纸 总平面图 标准平面图 非标准平面图 相关立面、剖面图 家私布置图 看楼通道、售楼处平面布

9、置图 其它（3）、策划报告 工作说明 项目前期策划报告 项目销售执行报告（4）、会议纪要、备忘、传真（按时间顺序检索） 会议通知 会议纪要 各项备忘录 各项传真资料B、执行过程资料： （1）、有关销售资料内容 项目楼书、折页、插页、海报、DM等对外宣传资料 项目各时段执行的价目表几付款方式（附加变动说明） 房号表及与预留房号考虑 尾数纸、认购书、合同及收据 每次广告稿（附加发布时间、媒体） 广告安排计划 项目200问及承诺书 各阶段现场动态变化照片资料 其它 （2）、执行跟踪资料内容 项目总销控表（文字版和电子版） 项目经理周度报告 月工作计划和总结 人员变动说明 项目结算表 工作奖罚记录表

10、其它（3）、项目档案分类 各阶段客户资料总结 各阶段销售情况总结3、项目档案分类（1） 业务类 价目表、付款方式等 预售许可证、查丈报告等批准销售文件 尾数纸、认购书、合同及各类票据 项目200问及承诺书 广告安排计划及媒体发布方案 房号管理说明（含折扣、房号更换、特殊优惠等说明材料） 表1表11 周边竟争楼盘统计（2）、管理类 公司所下达的各项规章制度（物业顾问签字后存档） 售楼处的管理细则 业务员跑盘及上岗考试考卷四、项目结算1、项目月结算流程 填写项目结算表交发展商审核签字由公司财务开出发票取回支票取回审核后的项目结算表交公司财务存档 填报项目结算表交发展商审核签字（1） 每月20号，将

11、所有交首期签合同的客户名单，填写项目结算表；（2） 经总监审核无误的项目结算表提交发展商； 由公司财务开出发票取回支票及签字后的项目结算表交公司财务存档 （1）、代理费金额审核无误后，由公司财务开出发票； （2）、项目经理取回代理费支票，并及时交公司财务； （3）、同时取回审核后的项目结算表，并交公司财务存档。五、现场表格的使用1、套表使用说明表1、表2上门客户登记表、进线电话登记表 此表由物业顾问或客户； 统计客户的基本购买要素（包括了解途径、购买意向、联系电话等）； 时间栏登记日、时、分； 每个进入售楼处或打电话的客户均须登记（与看楼明显无关的除外） 每周日下班前统计本周上门量； 本表现场

12、保管，项目结束时统一收回公司存档。表3疑难重点客户跟踪 此表由物业顾问填写； 每周由物业顾问填写，项目经理负责组织在业务讨论会上探讨； 各物业顾问妥善保管，并根据讨论方案进行跟踪； 每周日项目经理负责抽查跟踪情况，并将其进行现场保管。表4周业务统计表 此表由项目经理填写； 每周日下班前统计完各项数据，并组织销售人员开会分析相关问题； 每周一上午9：00必须传真给发展商和公司，作为每周例会的探讨依据； 现场每周必须存档。表5广告统计表 此表由项目经理填写； 广告日当天组织销售人员进行数据统计与分析； 每周向发展商汇报时提交并进行现场存档。表6售楼处现场轮序表 此表由物业顾问填写； 各物业顾问每天

13、按到达售楼处的先后顺序进行签到；并写明到售楼处时间（日、时、分）； 各物业顾问根据接待客户情况作好接待标记； 项目结束时交公司统一存档。表7考勤表 此表每天由专人进行记录； 每月底30日必须将项目经理签字的考勤表传真回公司。表8项目结束 此表由项目经理填写； 每月20日将所有交清首期款和签合同的客户填报项目结算表；项目经理审核无误后提交给发展商进行审核签字；此表每月必须在现场和公司财务进行存档。表9成交客户登记表 此表由专业人负责填写； 每天将各项销售数据填写完整； 作为总销控依据进行现场存档； 项目结束后交公司存档；表10会议记录纲要表 此表在开会时由负责人填写； 将各项会议决定和探讨方案进行详实记录； 每为参会人员必须签字； 此表必须现场存档，项目结束后交公司存档。2、各套表形式及内容（见附件表1表10）六、项目经理掌握销售折扣的原则 折扣是在销售过程中为了促成交易而向发展商特别申请的一种权利。折扣使用得当与否，关系到发展商与我们之间的相互信任关系。项目经理应对此高度重视，并遵循以下原则：（1） 折扣管理必须透明化，项目经理应将自己所掌握权限告知销售人员；（2） 明确折扣的使用方法，公证处理各销售人员的折扣要求；（3） 项目经理向发展商申请折扣原则上超过3%，若超出此范围须上报主管副总；（4） 各楼盘情况再开盘时进行文字备案存档；（5） 严禁以则扣换取个人利益。