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1、12.工作绩效、任务绩效、周边绩效工作绩效可以划分为：任务绩效：指人们是否完成任务，及达到组织规定的绩效目标。多数通过客观指标体系加以评估。周边绩效：指人们在工作中是否能与别人合作共事、是否具有团队精神、是否具有组织承诺等。依靠主管人员的主观判断。15.激励：内容理论：需要层次论、ERG、双因素理论、成就需要理论；过程理论：期望理论、公平理论、归因理论马斯洛需要层次理论基本内容：马斯洛的需要层次理论把人类需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、和自我实现的需要五类，依次由较低层次到较高层次排列。基本观点：（1）五种需要是按次序逐级上升的，但这样的次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例
2、外情况。（2）一般来说，当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的的需要就成了驱动行为的动力。（3）马斯洛把五种基本需要分为高、低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足；而尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。（4）人的五种基本需要既不一定是有意识的，也不一定是无意识的，但总的来说，在一般人身上往往是无意识的。（5）马斯洛强调他的需要层次论的核心是自我实现，把优势需要上升为自我实现的人称为“理想的人”。需要层次论对我们的启发：第一， 马斯洛提出人的需要有一个从低
3、级向高级发展的过程。第二， 马斯洛的需要层次论提出在每一时期都有一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属的地位。第三， 马斯洛的需要层次论对于人类需要的分类比较细致。需要层次论的缺点和错误：第一， 马斯洛的需要层次论的理论基础是错误的。马斯洛认为人的需要都是本能的活动，都是与生俱来的，否定了人的社会存在对人的成长有决定性影响。第二， 马斯洛的需要层次论带有一定的机械主义色彩，忽视了人的主观能动性。第三， 马斯洛的需要层次论只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，从而导致动机的斗争。评价：马斯洛的需要层次理论，在一定程度上反映了
4、人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键。马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。ERG理论美国心理学家奥尔德弗Alderfer把人的需要分为三类：存在、关系和成长需要。存在需要：指和人们基本物质生活有关的需要，相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。关系需要：指人们保持重要的人际关系的需要，相当于马斯洛理论中的社交需要和一部分尊重需要。成长需要：指个人自我发展和自我完善的需要，包括马斯洛理论中的自我实现的需要和自尊的需要。特点：第一，
5、 ERG理论并不强调需要层次的顺序。第二， 当较高级的需要受到挫折而未能得到满足时，会产生倒退现象，而不是像马斯洛所指出的那样继续努力去追求受挫折需要的满足。第三， EGR理论主张某种需要，尤其是关系需要和成长需要在得到了基本满足之后，其强烈的程度不仅不会减弱，而往往会更为强烈。这种情况与马斯洛所说的情况正好相反。ERG理论与马斯洛需要层次理论的比较共同点：对人类需要的归类基本内容实质相同不同点:（1）与马斯洛需要层次论不同，ERG理论认为以上三种需要可以同时并存，高层次需要的存在可以不必以低层次需要的满足为前提。也就是说，当一个人生存需要和关系需要都还没有得到满足时，他也可以为成长需要而努力
6、工作。它不强调需要层次发展的秩序性。（2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能退而求其次。如当一个人的关系需要得不到满足时，对生存需要的追求也就越多。而马斯洛需要层次论中则没有这个观点。（3）马斯洛认为需要一旦得到满足，它就不会再对我们有激励作用。相反，ERG理论认为需要的满足会加强它的激励作用。例如，如果一项工作充满了挑战性和创造性，就会使我们的成长需要越来越强烈，从而导致我们去寻找更有挑战性的工作。（4）马斯洛认为人的需要都是本能的活动，都是与生俱来的，ERG理论认为人的需要是先、后天结合的，强化后天培养因素。双因素论美国心理学家赫兹伯格提出了双因素理论。他发现，使职工不满意的因素
7、往往是由外界的工作环境引起的，而令职工满意的因素往往是由工作本身产生的。赫兹伯格由此将影响人工作积极性的因素划分为两种：保健因素和激励因素。保健因素：主要指的是一些与外界工作环境有关的因素，主要包括公司政策、管理制度、人际关系、地位、收入等方面的因素，如果这些条件因素较差，就会引起员工的不满，但是改进了这些因素，只能消除员工不满，不能使其变得满意，不能激发其工作积极性。赫茨伯格将这类因素称之为“保健因素”。激励因素：指的是使员工感到满意的因素，往往和工作内容、工作成果有关。如成就、赏识、工作的吸引力等。这类因素的改善能够激励职工的工作积极性和热情。赫茨伯格把这类因素称之为“激励因素”。赫兹伯格
8、指出，传统上认为满意的对立面是不满意的看法是错的，有两个独立的满意度量表，一个是反映从不满意到没有不满意变化的量表，主要受保健因素影响，另一个是反映从没有满意到满意变化的量表，主要受激励因素影响。赫茨伯格认为只有靠激励因素来调动职工的工作积极性，才能提高工作效率。该理论表明，管理实践中如果只重视外部环境，即使付出再多，也只能让员工感到没有什么不满意，却不能使之满意。所以管理者要特别注意改善激励因素，为员工提供发挥个人才能的空间，增强其责任感和成就感。还应正确区分不同人的保健因素和激励因素。应用：工作扩大化、工作丰富化、弹性工时成就需要理论麦克利兰把人的高级需要分为三类：权利需要、合群需要和成就
9、需要。具有高度成就需要的人的特征：（1） 采取适中程度的风险措施；（2） 要求及时得到工作的反馈信息；（3） 从工作的完成中得到很大的满足；（4） 全神贯注于完成任务过程理论：期望理论、公平理论、归因理论期望理论认为人都是决策者，他们要在各种可供选择的行动方案中选择最有利的行为。下图为期望理论模型：期望表示个体对目标的期望概率。期望（工具性）表示个体取得预期成绩后对组织奖励的期望。效价指组织奖励是否满足个体最渴望的优势需要。公式：激发力量=效价期望，a.激发力量：调动积极性、激发人内在潜力的强度b.效价：指人对自己行为结果的价值估计c.期望：指人对自己达到预期目标的概率的估计效价与期望两者既有
10、区别，又有交互作用高效价诱发高期望，高期望诱发低效价如果一个人认为某种目标或某种结果对他有重要的价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，他的积极性就会受到激发，努力去实现这个目标。要有效地激发人的工作积极性，需要正确处理好以下三种关系：第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过努力达到预想的结果。如果他认为通过努力自己有能力达到目标，即主观上认为达到目标的期望概率很高，他就会充满信心。如果他认为目标高不可攀，或者是目标太低，就会失去内部的动力。第二，绩效与奖励的关系。人总是期望在达到预期的绩效后能得到适当的、合理的奖励。如果只要求人们对组织作出贡献，而组织却没有行之有效的物质或精神奖
11、励，员工会逐渐失去为组织努力工作的热情和动力第三，奖励与满足个人需要的关系。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在差异，反映在需要上也有明显的个别差异，因此，同一种奖励对不同人的吸引力也是不同的。要根据人的需要，采取多种形式的奖励，以挖掘人的潜力，提高工作效率。公平理论亚当斯公平理论着重研究报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性的影响。分配公平理论指出，员工的工作激励，不仅受其所得的绝对报酬（即自己的实际收入）的影响，而且受到相对报酬（即自己的收入与他人的收入的比较）的影响。当体验到不公平时，人的行为规律？A.通过自我解释，达到自我安慰B.采取一定行为，努力改变别人的
12、收入状况C.采取一定行为，努力改变自己的收支状况（消极怠工、减少支出、要求增加收入）D.选择另一种比较，获得主观上的公平感E.矛盾激化：发牢骚、泄怨气、制造人际矛盾、甚至放弃工作管理者采取各种措施减少员工的不公平感：第一， 由于员工对工作和组织的投入各不相同，他们得到的报酬也应有所不同，不应毫无区别地对所有员工给予相同的报酬。第二， 应根据员工对工作和组织的投入（努力和绩效）分配报酬。第三， 由于影响员工工作积极性的是他们关于公平或不公平的知觉，是对公平与否的主观认识，因此管理者应经常观察和评估员工关于劳动报酬比例的知觉，采取措施纠正员工不正确的知觉。第四， 管理者应注意，一些员工过去的工作绩
13、效一直在中上水平，但近期却降低到中等水平以下，这种现象可能是他们产生不公平感的结果。16.沟通、沟通的种类、沟通过程、沟通方式、沟通网络结构类型沟通：信息的交流。管理中的沟通指企业中人与人之间的信息交流，即人际沟通沟通过程模型：沟通的种类：1、从组织系统来看（1）正式沟通：组织内部、各个层次之间正式的沟通（2）非正式沟通：非正式群体内部的信息沟通2、按信息流通方向来看（1）上行沟通：下级把愿望、意见反映到上级（2）下行沟通：上级把愿望、命令传递给下级（3）平行沟通：平行部门之间的横向沟通3、按信息流程分（1）单向沟通：发信者和接收者角色相当明确（2）双向沟通：两者之间地位变换（干扰多、速度慢）
14、4、按沟通形式分（1）口头沟通：用口头语言表达（2）书面沟通：用书面语言进行信息传递沟通网络结构类型莱维特设计沟通网效率实验：用几块隔板把被试隔开，隔板上有若干小洞。规定被试不能讲话，只能通过传递纸条来交流信息。隔板上的小洞可以根据实验的需要改变数量和布局。通过实验，提出了五种不同的沟通网：链式、轮式、圆周式、全通道式、Y式。 链式沟通网络传递信息速度最快 圆周式沟通网能提高群体成员的士气，即大家都感到满意 轮式和链式解决简单问题时效率最高 圆周式和全通道式解决复杂问题时最为有效 Y式兼轮式和链式优缺点，工作速度快，成员满意感低17.心理能力、认知能力、技能动作18.团队效能感19团队绩效评级
15、指标、团队关键因素20冲突类型个人内心冲突的不同类型1） 接近-接近型的冲突指一个人同时要达到两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰的，不可能同时达到，在这种情况下会引起内心的冲突。2） 回避-回避型的冲突当一个人面临两个要同时回避的目标时，会产生回避-回避型的冲突。3） 接近-回避型的冲突当一个人一方面要接近一个目标，而同时又想回避这一目标时，会产生接近-回避型的冲突。4） 双重接近-回避型冲突两种接近-回避型的冲突有时会混合成一种复杂的模式，这种模式被称为双重接近-回避型冲突。21.组织变革组织变革：一个组织为了生存和发展从现有状态向期望的未来状态的转变过程。组织变革应包括在外界环境影响下组织内各子系统的变革，即目标-价值系统、技术系统、组织结构系统、社会-心理系统和管理系统的变革。变革的类型：渐进性变革与革命性变革、无计划的变革与有计划的变革组织变革的过程：解冻、改变、再冻结。22.勒温的领导风格理论勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：（1） 专制作风。权力定位与领导者个人手中。达到工作目标，但群体成员消极态度和对抗情绪
