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1、索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期 来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发 现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名 员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待 遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼， 是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说， 我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自
2、己的一些小 发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖*想吃天鹅肉，有野心。日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。 开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为 A、B、C、D 四级。会上，* 部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁 也不愿意排在最后。美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们 的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对按时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的
3、评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以 利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信 心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西 南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶 上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。安利员工激励手册安利被评为 2001年中国10 个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工 可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工 作出回应。安利在
4、全国有 60 个地区中心， 2000 名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要 召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题， 大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源 总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员 工。Lawson 员工激励Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时， 当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心， 都未能带来收益，该
5、公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。 此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了 Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为 人所熟知。在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共 有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会 想，那个讨厌的家伙！但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让 Lawson 员工萎靡不振的士 气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高 级管理层之间的沟通是 Niinami 上
6、任伊始对公司作出的最大贡献。他指出， Niinami 的直率作 风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的变革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson 已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于 Niinami 的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然 竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保 持了稳定，实现了初步的成功。通用汽车员工激励通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、变革 计划，对汽车生产
7、装配操作加强控制。变革后，工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多 的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生 兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100 个增加到 5000个。最后工人举办了一次罢工，企 业损失4500 万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验 就出厂，出现了大量质量问题。德国企业里的工厂委员会在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡 及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与 雇主举办联合会议
8、。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及 财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100 人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委 员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000 人以上的企业，每季度雇主还必须书面 报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时 间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的 人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。DELL 公司员工激励DELL 公司学习人员是如何采取“太太式学习”的。他们把经理比喻为新人的“太太”，经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励
9、， 才能让新人形成长期的良好习惯，从而让学习最终发挥作用。学习由学习经理和经理一起完成的。新人不但向直线经理汇报，还要向学习经理汇报。学习经理承担技能学习和跟踪、考核职能（每周给新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有 动力！），经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三 周的集中学习，由专家讲解的过程和技巧，邀请有经验的人员来分享经验。随机读管理故事：经验与学历一伙劫匪在抢银行时说了句至理名言：通通不许动，钱是国家的，命是自己的！劫匪回去 后，其中一新来的硕士劫匪说，老大，我们赶快数一下抢了多少，那老劫匪（小学文化）说： 你傻啊？这么多，你要数到什么时候？今天晚上看新闻不就知道吗？网友微评：这年头工作经 验比学历更重要！
