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1、第3章 跳出传统窠臼思考传统、权威的医疗组织存在着病人多、收费贵、服务差的巨大问题，而一分钟诊所创造性地将零售业和酒店业的做法应用到医疗行业，通过截留医疗市场中最轻松简单的一块业务，创立了医疗保健事业标准化、便捷化和价格平民化的服务模式。这是一个明媚春天的早晨，而身在明尼苏达州的乔蒂韦斯特（Jodi West）却几乎看不到这番景象。她清早起床时，发现自己的右眼红肿，疼痛难忍，不时还有泪水流出。她还没来得及向身边的人求救，这种症状又蔓延到她的左眼。不幸的是，这天是星期六，而她的医生对双休日办公会很反感。韦斯特也可以自己到医院的急诊室就医。不过这一天要她在人头攒动、动作缓慢的人群里摸索，是绝对不可
2、能的。她七岁的女儿还得按原计划参加两场舞蹈演出，就算韦斯特想自己开车去医院也已经来不及了。尽管如此，这并不是一个悲伤的故事正好相反，韦斯特飞速来到附近的塔吉特百货(Target store)。就在药房旁边有一个色彩斑斓的服务台，一位护师面带微笑地为韦斯特做了检查，肯定了韦斯特自己认为是感染的猜测，并开出了处方。韦斯特在20分钟后就带着一张44美元的账单走了出来。这个服务台是一分钟诊所（MinuteClinic）的前哨。一分钟诊所是一个典型的案例：其开创者意识到这是一个重要却未被满足的消费者需求，并且从看似不相干的行业中借鉴创意，从而抓住了商机。八年前，明尼阿波利斯的一些企业合伙人脑海里的最初创
3、意如今已经发展成一项跨国业务，每年为50万个以上的消费者提供服务。当美国最大的药品连锁店美国保健标志公司（CVS Caremark Corporation）在2007年收购该公司时，支付给创办者的现金高达1.7亿美元。为什么有些人可以轻松洞察商机，而其他人就算察觉到了什么，也只会把它看做是障碍呢？答案就是人们热衷于生活在幻想的泡沫之中那是一个被假设、信仰或世界观包裹的密闭之茧。这种幻想的泡沫在疯狂飙升的牛市里展露无遗。举个例子吧，投机者本应该考虑急剧增加的风险，但他们却被贪念蒙蔽了。他们说服自己，认为迅猛上升的价格会无限地持续下去，所以他们不断地买进。当有一天这个幻想泡沫破灭时，他们却猝不及防
4、。急诊室然而，商业泡沫的好处在于它们同样激励人们引进创新思想，去刺破商业泡沫。一分钟诊所的创始人都是商业泡沫的刺破者，是富有创造力的游击队员。他们用智慧战胜了那些在行业中自负的、依靠让人厌倦的想法生存的企业。商业泡沫刺破者投身至拥有不同文化和商业规模的企业，这些人都具备一种必不可少的品质：他们可以洞察别人无法看见的商机，并且通过可靠的实践来付诸行动，而在他人看来这只是一些与他们所在行业或企业毫无关联的事物。不可否认，要置身于幻想泡沫之外来理性地思索，发现需要解决的问题，并且在其他企业或行业寻找同行从未想到可以运用在自己这个领域的解决方法，这的确是个挑战。然而这不是不可能。入门的方法很简单：敞开
5、心扉，展望更宏伟的蓝图，这样你就可以估量他人的做法是否可以在你的行业和企业中真正奏效。一分钟诊所的创业故事本身就让人着迷，同时它还提供了一些普适性的含义，展示了如何发现他人无法洞察的商机的具体细节。让我们来仔细研究他们的案例。几乎无需医生的给药方式韦斯特去过的那个服务台建立于以下的前提：很多常见疾病并不需要医生治疗或者送入急诊室，训练有素的护师就能对它们进行安全快速的处理，同时价格也相对便宜。这话听起来似乎符合常理，算不上一个具有革命性的创意。毕竟，这和捷飞络汽车保养公司（Jiffy Lube）观察到的没什么两样没有必要让专业的机械人员来为你的车子更换汽油。然而，一分钟诊所创办之前，在医疗保健
6、领域一直都没有人设想过可以借鉴汽车维修行业中简易处理业务的经验。而且在实践过程中，一分钟诊所从构想到实现的过程也充满了重重阻碍。一分钟诊所的运营模式是这样的：服务台每周营业7天，时间不少于72小时。服务台还清楚地张贴了可以就地治疗的疾病以及相应的收费标准：这里能治疗20多种疾病，从过敏、脚癣到鼻窦炎和缝线拆除，每次的治疗费很少会超过59美元，而且大部分都在医保范围之内。由于幼儿阶段的诊断相对较难，因此服务台不接待18个月以下的儿童患者。一般来说，一个服务台配备有一名护师，这名护师不仅具备护理专业四年制学士学位和两年制硕士学位，还有开药方的许可证。不过他们只治疗那些可检测的、容易快速识别的疾病。
7、这家企业拥有严格的记录和筛选程序，以成熟完备的软件为依托，进行诊断确认，并且排除真正严重的情况。例如，如果小孩的耳朵发炎红肿，并且出现高于385的高烧，软件系统就会提示家长应该马上送小孩去看医生。如果护师有任何疑问或担忧，每个服务台也配备一位随叫随到的医生帮忙解答。同时，来访患者每次的诊断报告都会传真给患者的主管护师。来到一分钟诊所的大部分患者，治疗时间在1015分钟以内。但是如果几位患者同时到达，而且等待时间估计会超过5分钟时，该企业有个聪明又简单的解决方法：为患者配备传呼机，患者可以先去附近的商店转转，等到传呼机响了他们再回来。一分钟诊所的创意最初来源于1999年冬天某个周末发生的一次家庭
8、紧急事件。当时，企业家里克克里格的儿子突然说喉咙疼痛难忍。这种情况必须做检查才知道儿子是不是得了脓毒性咽喉炎，因此克里格开车把儿子送到了明尼阿波利斯市的一个急诊中心。他们在诊所等了足足两个小时才得到治疗。当时克里格和他的一些朋友包括一名医生和注册护士正在考虑为医生们建立一个网站。但得知医疗网站WebMD已经建立起来并正常运转之后，他们只能再寻找新的创意。克里格提到了他和他儿子的经历。他就想为什么没有一种快速便捷的途径来医治一些简单的疾病呢？就在第二年，他们创立了一家名叫捷医（QuickMedx）的企业，填补了这一空白。他们在明尼阿波利斯市圣保罗地区的卡伯食品商店(Cub Food Stores
9、)内建立了第一批医疗服务台。在创业之初，他们的业绩可谓惨淡。平均每天只有812名病患来服务台就诊，几乎连成本都赚不回来。不久之后，当地工会的一位领导上任了。他的工会成员看一次医生或去诊所就诊时，要被收取70150美元不等的费用，而80%的费用都可以向工会报销。因此，工会很快就决定按照每人每次35美元的标准向捷医支付100%的固定费用。如果工会成员去捷医的服务台就诊，就可以避免100美元的医生账单，而工会则可以节省65美元。受到这种模式的启发，捷医便开始将其业务范围扩大到各协会，如肉类企业主协会、汽车销售商协会、电工协会和面包店司机协会等。起初，克里格的企业拒绝接受病人的医疗保险，希望可以避免随
10、之而来的大量文书工作、延迟付款以及其他所有被克里格称为“整套保险游戏”的麻烦。然而，客户的抵触情绪很快就转变了这一决定。接着，至少覆盖了明尼苏达州1/3投保人的“蓝十字和蓝盾协会”（Blue Cross and Blue Shield），很快也做出同样的决定。因为就算他们支付客户在捷医消费的几乎全部账单，协会还是可以节省一大笔钱。作为交易的一部分，大型保险公司向捷医承诺，不会有延迟缴付或者额外的文书工作。然而，从一开始，这种零售式诊所就遭到了医疗机构的反对。医生们对医疗质量提出质疑，并指责护师无法获得进行安全治疗所需的病人的全面诊疗记录。“我担心这会把医疗保健行业变成打折商店，”明尼苏达州医疗
11、协会的会长语重心长地说道，“如果病人对某次皮下注射有了不良反应，或者病人的病情远比护师想象的要严重得多，那该怎么办？你或许可以在卡伯食品商店打911给急救中心，但我认为这种方法是不可取的。”顶着如此可怕的批评言论，在捷医创办的头两年里，企业看起来十分惨淡。诊所一共只接待了4.9万名病人，公司的损失超过280万美元，资本所剩无几。起初还有14家当地的投资商支持捷医，而现在，捷医对医疗领域中风险投资者的吸引力越来越小，他们更愿意关注高科技的玩意儿。与此同时，个人投资者也被医疗界的争议给吓跑了。最终，贝恩资本风险投资公司（Bain Capital Ventures）介入并且购买了公司28%的股份。此
12、后不久，企业的创始人陆续离开了公司，而公司则发生了重大变化。霍尼韦尔公司(Honeywell Corporation)的前任高管琳达惠特曼（Linda Whitman）接任了捷医的CEO，曾经担任美国美敦力公司（Medtronic）董事会副主席的外科医生格伦纳尔逊(Glen Nelson)成为捷医的董事长。短时期内，公司提高了价格，又吸纳了400万资本投入，对诊所的软件进行了升级，加入了最新最好的诊断和治疗实践指南，同时增设了药物相互作用的数据库。此外，捷医可以治疗的疾病种类增加了一倍，服务单上的可选项也多了起来。比如在2004年冬天，流行性感冒疫苗在美国范围内出现了短缺状况，该公司便开始提供
13、一种针对流感的鼻拭子测试纸（nasal swab test），紧接着又在指导用药方面取得了积极成效。在惠特曼和纳尔逊得知捷医这一商标已被本州之外的其他公司注册了，他们决定将公司改名为一分钟诊所。一分钟诊所在塔吉特百货和其他公司的总部也增设了服务台，包括百思买公司（Best Buy）和佳腾公司（Guidant）。由于一分钟诊提供了性价比更高的服务，一些雇主为员工支付的保险费用要比员工去诊所的费用降低很多。圣犹达医疗用品公司（St.Jude Medical）是一家位于圣保罗的医疗设备制造商，他们说每年一分钟诊所能为他们的1 700名员工节省共计2万美元的医疗费用。2005年惠特曼辞去CEO的职务，
14、紧接着上任的迈克豪 (Michael Howe)是一位曾任职于宝洁公司和联合利华旗下的海伦柯蒂斯公司（Helene Curtis）的老练营销人员。此外，他还在阿贝快餐供应集团（Arbys）当了四年CEO。他向我讲述了他是如何上任的：“在5月6日进行的第一次面试中，我说，朋友们，我喜欢这个创意，非常喜欢。但是你们犯了一个错误我并没有从事过医疗保健方面的工作”。但对面试官而言，这算不了什么。不到一个月的时间，迈克豪就坐上了公司领导者的位置。最终结果显示，将一名卓越的营销人才引入医疗零售业正是医生们早该制定的战略。医疗供应商再也不会那么轻易地遗忘消费者的需求，而这种趋势也使得一分钟诊所的财务状况大有
15、好转。在迈克豪上任后，纳尔逊认为，如果一分钟诊所要想在全国范围内拓展业务，自己的工作就是建立一整套至关重要的体系、程序和架构。两年之后，公司从两个市场内的19家诊所发展成在10个州拥有83家诊所的规模。因此它还收到了来自全美最大的医疗零售商美国保健标志公司发出的“联姻请求”。2007年美国保健标致公司的6 000家零售店、专卖店就已经覆盖了美国43个州以及哥伦比亚特区。如今，作为美国保健标志帝国的一分子，人们几乎在所有地方都能见到一分钟诊所亮眼的小型服务台。在深入分析迈克豪是如何施展其魔法之前，让我们回过头看看更广阔的蓝图，包括他的前任们为他奠定的基础。公司的创始人具有站在幻想泡沫之外思考的愿
16、景：他们潜心探索，将零售业的做法应用到医疗行业，抓住了一个显而易见却被大众忽视的商机。同时，对克里格和他的合伙人来说，能在权威医疗机构的压力下创建一套零售医疗服务体系，这也显示出极大的勇气。迈克豪上任以后，通过转变一分钟诊所的关注焦点，打破了医疗事业的幻想泡沫。当医疗界所有人都把目光集中在解决诊断和治疗方法问题上时，他却说：“一分钟诊所注重于改变医疗保健事业的服务模式。”这种转变既简单明了又意味深长。之所以说这种转变意义深刻，是因为医疗保健行业的变革是非常艰巨的。医生们不仅控制他们自身的医疗实践，同时也操纵着医院和诊所的经营方式。与医疗有关的国家法律限定了由谁来提供医疗保健服务，而这方面的法律绝大部分都是由医生们制定的。更何况医生对我们所有人都具有情感控制力。我们从小就心怀感激地接受着医生提供的所有服务。迈克豪把医生比做是绿野仙踪里奥兹国的巫师（wizard of Oz），没有人敢偷看帘子背后
