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1、能力提升系列培训教材XX实施方法论 目录第一章 实施概述4第一节 管理软件的发展历程4一、六十年代时段式MRP系统4二、七十年代闭环式MRP系统6三、八十年代的MRP II系统7四、九十年代的ERP系统8五、面向二十一世纪的企业管理软件10第二节 企业管理软件的应用需要实施13一、探索IT应用的成功模式13二、ERP在企业中的成功应用关键在于实施15三、方方面面看“实施”16第三节 管理软件实施的总体思路18一、管理软件实施的总体思路18二、管理软件主要实施步骤19第二章 项目准备22第一节 售前咨询22一、实施售前顾问介入的时机22二、售前顾问的人选22三、售前顾问的职责23四、初步方案23
2、第二节 项目实施建议书24一、项目实施建议书定位24二、项目实施建议书的内容24三、项目实施建议书的审核31第三节 确定项目组织33一、项目组架构及职责34二、项目经理负责制36第四节 项目准备工作的主要内容39一、准备项目环境39二、明确项目目标和项目范围39三、制定项目实施主计划39四、分阶段详细计划41五、制定关键用户培训计划41第五节 项目启动42一、项目启动会42二、项目的第一次会议44三、建立管理程序45四、软件安装46第三章 项目实施47第一节 系统调研47一、调研的目的47二、编制需求调研详细计划47三、调研阶段的主要工作48四、调研的组织49五、调研的方式与技巧50第二节 解
3、决方案51一、组织制定系统实施方案51二、实施方案的审核52三、实施方案的确认52四、组织实施方案测试52五、实施方案的调整53六、二次开发53第三节 数据准备54一、数据准备的重要性54二、确定数据的编码方案54三、数据准备要求54第四节 系统上线55一、上线计划55二、客户化标准手册的制定55三、最终用户培训56四、模拟运行56五、新旧系统并行58六、系统切换运行58第五节 实施过程中的培训59一、培训的意义59二、培训的开展60三、培训组织63第四章 项目结束65第一节 项目终止65一、项目终止的时机65二、项目终止的必要性65三、项目终止的程序66第二节 项目验收67一、项目验收的组织
4、67二、交付成果67三、项目总结68第三节 项目评价与持续改进68一、周期性系统运行审查68二、项目评估69第四节 项目经验总结71一、有效引导对变革的抵制71二、实施成功的关键因素71第一章 实施概述第一节 管理软件的发展历程自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的营运目标，即实现企业资源（包括资金、设备、人力等）的合理有效的利用，以期企业利润最大化。这一基本目标的追求使制造业的管理者面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等等。日趋激烈
5、的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。这期间的研究主要是寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处理问题。直至50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元，这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响，而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。1957年，美国27位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Contro
6、l Association, 简称APICS），旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。1960年前后，由APICS的物料需求计划（Material Requirements Planning, 简称MRP）委员会主席Joseph Orlicky等人第一次运用MRP原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。APICS的成立与第一套MRP软件的面世，标志着现代企业管理信息系统的发展开始起步。经过近四十年的发展，目前企业管理信息系统产业欣欣向荣，至90年代，在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理信息系统开发与经销的公司，形成了百花齐放的局面。纵观企业管理信息系统的发展过程，我们将会
7、看到，企业管理信息系统的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关，主要可以划分为以下几个阶段：一、六十年代时段式MRP系统在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式
8、，但实际上都是着眼于“库存补充”的原则，即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测，并要求保留一定的安全库存储备，以便应付需求波动。订货点法的假设条件是：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立，从而难以解决“何时订货”这一库存管理中的核心问题。六十年代时段式MRP（Manufacturing Require Planning-物料需求计划）就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先将物料需求区分为
9、独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据，从而解决了何时订货以及订货数量问题。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP系统假设：物料清单（Bill of Material，简称BOM）和库存记录文件的数据完整性是有保证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；每项物料的消耗都是
10、间断的。运行MRP系统的前提条件包括：第一，要有一个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）；第四，要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下，MRP系统输入：主生产计划、来自厂外的零部件订货，独立需求项目的需求量预测，库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据；未来一段时间的计划订单。根据用户的需求，MRP系统还可以输出如下信息：不一致或超出界限的各种反常信息报告；库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。二、七十年代闭环式MRP系统由于
11、运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已经考虑了生产能力的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。但是，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP系统就显得无能为力了。其次，建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上，有些物料可能由于市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统的输出将无法实现。因此，MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套
12、主生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较。此外，在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析
13、，才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划实施评价反馈计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。在七十年代以前，许多企业也曾谈论物料需求计划，并在计算机上进行了物料清单的分解工作，但始终未能建立闭环MRP系统，主要原因在于：当时对主生产计划尚未充分理解，在生产过程中，虽然对生产能力计划和调度进行过尝试
14、，但由于没有有效的优先级计划作为依据，所以这种尝试也没有效果。此外，当时的计算机性能尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出现才使闭环MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是过去的按月分解）的能力，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统。所以闭环MRP也是计算机技术向前发展的产物。三、八十年代的MRP II系统在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统越多。
15、事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？生产规划也是用来回答上述问题的。但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不
