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1、第一部分：售前实战技能一、自动定位1、客户经理要清楚为何赢单或者丢单，要控制项目关键事项，合理调度资源，不纠缠细节 问题。2、客户经理很短时间就要判断客户是那种类型的人，关心的利益是什么。3、客户经理就是杂家，啥知识都要略知一二，加上出色的沟通能力。4、 客户经理要 FAB（feature、advantage and benefit 特征、优势和价值）顾问式咨询技巧。5、售前核心是商务。6、售前顾问要擅长在信息不对称的情况下用真诚取得客户的信任。二、销售策划1、客户经理就是项目的导演。2、。项目是否正式立项，资金是否到位，在这些没有的情况，最好不要提交方案，而是多 做技术交流和需求分析。3、项
2、目中往往是要按明规定做文章，按潜规则办事。4、客户分决策者、管理者、使用者、组织者，清楚项目关系人对项目的看法和期望，那些 人会出于啥目的反对你，你应提前准备联合支持力量，说服反对者，因此要培养自己的 内部支持者、争取中立者，化解反对者。措施有争取、说服、制衡和压制。5、客户有 3 个层次的需求：认可你本人和公司、相信你们的技术能力和方案、认可你们的 服务能力和体系。6、有的竞争对手很强大，强大到可以自己不出现，通过内部支持者来影响项目走向。和竞争对手比较就要做SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析。7、 项目竞争策略和行动选择表战略适用条件可米取的方法主动攻击自己公司品牌、产品能力、典 型用
3、户、人力资源都强个性化的解决方案（能力）、 公司总部考察（品牌、信誉） 典型用户考察（口碑）侧翼攻击趋于冋质化突出自己的定位，寻找机会修 改有利于我们的游戏规则，游击战对手很强大回避直接竞争，寻找竞争对手 忽略的细分市场，成为其它强 大公司的某方面的合作伙伴； 我们比对手更重视客户防御战对手是领导者减少客户和其接触的机会，保 持一贯的售后服务，并持续改 进。比如侧翼攻击中在招标书中明确对手没有的指标写上去。在侧翼攻击中，一个军工企业用的系统一定要考虑安全性，就主要介绍了这方面，其它的也 大致介绍一下。三、商务沟通1、备好课、找对人、说对话、办对事2、人分类：有善型、分析型、控制型、表现型3、透
4、露出领导对我们感兴趣和认可的细节：1）、谈话过程中户动比较多，不是唱独角戏；2）、谈话时间比预期的长；3）、领导主动表示一起吃饭，或者自己有安排但专门请人安排一起吃饭；4）、领导表示找时间再聊一聊；5）、领导主动表示你们可以和那个部门的谁聊一聊；6）、领导要你准备一份详细的资料或方案；7）、领导和你谈一些他感兴趣的但和工作无关的话题。4、了解项目进度计划表、客户如何操作这个项目。5、客户喜欢邀约不同的供应商相互竞争，企图获得对自己最有力的条件。6、商务沟通环节中要少犯错误，争取出彩。7、吃饭先与领导拉家常，寻找共同点，重点菜和口味菜问领导是否喜欢，一般主菜比人数 多一个或者2 个，再选一个汤或
5、者一个凉菜，4 道主菜可以考虑一种鱼，最后有一道口味清 淡的菜，如果是贵客，最好每人一盅炖好的汤。如果是第一次去这个餐厅，让服务员推荐几 道主菜，然后再选一些家常的菜，主食吃完再点。烟的档次不要超过领导的。8、报价过早可能会把价格泄漏给对手，价格大跳水容易被用户理解为公司太不诚信，如果 不报价用户不知道要多少预算。告诉客户系统很复杂，需要调研后才能报价；限定在某一个 范围的大概报价。9、和高层多谈价值，中层多谈可靠性，底层多谈易用性。四、售前调研1、整个售前工作都是为了制造和竞争对手的差异化，通过主动设计大量的接触计划，不断强化客户对调研者的认同感。2、售前调研后续工作对收集信息影响后续工作收
6、集信息侧重点编制解决方案了解企业中高层对项目价值的判断和深层次问题原因进彳丁技术父流评估企业可能会关心的核心功能点和技术疑惑3、商务工作就是通过感情、技术等合理手段取得潜在客户的支持。4、调研的内容：调研目的、客户关注的问题和技术点、项目的实施范围和大概预算、竞争对手的参与情况。5、一个好的售前团队，能力应该相互补充短板，而未必是最强组合效果。五、解决方案1、解决方案类型和提交时机建议售前工作阶段提父解决方案名称作用初步接触公司白皮书让客户了解公司实力初步交流产品白皮书让客户初步认识产品初步意向项目合作建议书动员客户启动项目，为客户启 动项目提供可行性建议分析， 或者用于客户初步选型阶段售前调
7、研项目业务诊断书+项目解决 方案+项目实施总体计划项目技术交底用户考察典型用户介绍和联系方式 项目选型建议评分表供应商能力对比招标答辩项目招标技术要求参数 项目投标书长期合作建议书2、 不良方案制造方法 只有厚度、没有质量；只有论点，没有论据；只有自己，没有客户 3、写好方案的建议：先构思提纲、再讨论，最后动笔； 随时积累素材六、产品演示1、不同演示对象的演示侧重调整演示对象侧重点说明企业高层领导强调公司可持续发展能力和项目运作能力； 强调管理理念和咨询能力； 强调同行业成功案例企业业务领导系统易用和易实施、对工作影响小，效益大企业中层系统接口丰富和扩展能力强、多介绍实施方法论企业使用者易用性
8、、介绍实实在在的便利功能政府官员对地区规划的认识和支持外部专家技术架构的先进性同行行业发展模式的远见2、听众个性特点对演示影响分析分析项影响分析听众背景政府比较严肃、专家也要严肃、企业轻松愉快听众职位管理型喜欢听观点、技术型喜欢看功能听众年龄年龄大不喜欢互动，年轻喜欢互动听众学历学历高思想开放、容易接受国外模式；学历低比较务实，容易 受国情影响听众人数人数多站着演讲，人少适合坐着3、FFAB方法介绍帕萨特产品服务特色功能好处效益涡轮发动机相同的排气量， 却可获得更咼的 马力和扭力利用发动机排出 的废气，驱动涡 轮叶片，提升性 能大幅度提咼车辆 静止起步，中低 速状态提速的性 能满足客户追求动
9、感刺激需求4、演示卖点=客户关心点，要花大量时间介绍的，不要图全，全面介绍后反而没有亮点突出来。5、用户购买的理由： 易用性、稳定性、指标（多和高），要让领导做判断题，而不是选择题。对应复杂系统要卖 价值，而不是功能。6、像顾问一样演示，像商务一样思考，像技术一样专用，这就是售前咨询。7、被听众打断不要慌，如果是听众厌倦或者注意力不集中，把内容往客户感兴趣的方向上 引导，或者增加互动，另外要控制时间。七、技术交流1、对手会提前引导客户，企图让客户对其他供应商形成负面的印象和偏见，这就是陷阱或 者叫门坎。门坎有技术门坎，还有软门坎，比如公司信誉不好、公司不规范、实施成果 率不高。2、把自己摆在客
10、户的角度去思考，比如我为啥要选择你的系统?选择你的系统该如何实施？投入成本是多少？我能获得啥样的回报？3、 职位对技术交流的影响职位交流侧重管理层评判项目的管理成本和提供的价值是否对称执行层关注具体功能，是否会带来额外的管理工作量，能否改善业务操作层关注细节实施4、要关注提出需求的人的政治利益。5、永远不要攻击对手。6、技术交流分正式和非正式交流。7、对于没有需求的不要谈功能细节，要谈帮助其解决那些问题；关注细节的人，主动谈理 念，让他觉得有高度；关注理念的人，主动谈操作，让他感觉理念到实施层面已经落实； 对于关注技术的人，多谈实施；关注实施的人，主动谈技术，没有好的技术保障空谈实 施没有用。
11、8、听众动机类型：澄清事实、隐性反对、炫耀个人、防御风险、直接挑衅八、高层拜访1、一般请高层到客户处拜访有3 层目的：1）、利用高层出面，表示我们团队对项目重视；2）、利用高层的个人魅力，充分影响同一级别的老总对公司的印象分；3）、利用高层到访的理由，承诺一些客户经理不能满足。2、高层拜访是形式打于内容的动作，高层出面的最好时机自然是达成签约或者合作意向的 场合。3、请老总来帮忙做项目攻关，最好这个项目有7 成以上把握。4、像对待客户一样对待老总。九、答标报价1、正式招投标包括公开招标和邀请招标、还有就是企业自行组织的招投标、议标（直接找 一家或者几家供货商询价采购或者直接采购）。2、软件公司
12、的价格弹性确实很大，因为软件不仅仅买产品还包括服务。3、做项目不仅要考虑是否有利润，还要考虑回款的难度和周期，保证公司的现金流质量。4、答标评分表5、主动陪标的游戏规则是价格一定要按照操控方意思出牌。十、商务洽谈1、分中标价和合同价，价格谈判的原则是宁可增加工作内容，也要保证合同金额。2、体系的作用大于个人的作用。3、翻盘的办法：越级上告、突然降价、托（让企业法律部和财务找理由不审批合同）、换 人（把项目负责人换了）。第二部分：售后实战技能一、项目管理1、项目经理是复合人才，除了考虑验收，还要考虑回款和利润。要有的3 种工作态度：责 任感、抗压能力、双赢意识（不会一味承诺，而是和用户良性户动，
13、让用户也分担应该 承担的责任，共同获得一个好的结果）。2、项目管理的目标就是找到项目种大家都可以接受成果最小边界或最优边界，而不是一个 最大边界。3、能够预测风险其实体现一个项目经理的经验丰富程度。4、对于项目变更，项目经理要建立变更申请记录表，并让客户签字走流程，让他们意识到 变更是要付出成本的，不能想改就改。我们可以说不能做，你可以重新起一个项目来做， 但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加。5、技术人员往往遇到问题是习惯性思考通过啥功能能实现？但是管理人员的思维模式是 这个问题是如何产生的，它真的是一个技术问题吗？6、领导希望项目经理把你好的经验复制到你的团队，让他们
14、也能像你一样去独立工作，这 才是一个项目经理的最大价值。二、高层沟通1、需要高管推动业务的2个原因：非常紧急和重要的业务；牵扯到多个部门利益的新问题。 因此需要需要向高管说明的内容包括：现状和面临的问题，用非常容易理解的方式说明 解决改问题的价值，然后提出几种可选方案，然后对方案做优劣对比。2、如何得到高管支持：清晰的文字报告（领导知道，最大的错误就是决策错误）；内部达 成一致意见；选择合适的时机三、项目启动会1、如果我们应用的是非常成熟的业务和系统模块，也可以快速调研、快速安装、快速培训、 快速见效，那就不需要召开启动会，最多召开一个项目推广大会2、经过充分磨合的用户可不召开启动大会，无法摆
15、平内部关系的项目可暂不召开启动大会四、调研分析1、和领导沟通最有效方式之一是“多请示、多汇报”，要言简易赅，不要表现自己，让领 导建立对自己的专用认同感久达到目的了。2、调研高手的基本技能：画业务流程图和数据流程图五、管理需求1、我们必须从需求出发把用户要解决的业务还原，然后再站在全局业务的高度考虑我们到 底要解决的是什么问题，我们发现很多用户提出的需求往往是管理漏洞造成的，技术手 段并不能解决业务问题，属于不合理的需求。2、我们并不能轻易拒绝用户的需求，而是要和用户一起推导，直到他们发现自己提出的方 案并不能从根本上解决问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户会收回 自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。3、有的功能可以和用户一起评估要求和主要项目业务目标的符合程度，如果需求对我们主 要目标实现没有帮助，我们要说服用户先将精力集中在主要目标上，
