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1、建行永新支行202年业务经营运行分析20年,我行认真贯彻省、市分行有关工作会议精神，遵循“实事求是、规范经营的指导思想,稳定拓展优质客户，夯实业务发展基础,大力推动全行贷款、存款等传统重点业务发展,各项业务运行平稳,经过全行上下共同努力，大部分业务指标取得了较圆满的成绩,业务盲点减少、弱点趋强、亮点增加。二、基本经营情况:-全口径存款5376万元,累计新增66万元，增速24.69%，累计新增当地占比。对公存款余额2691万元,比年初新增75万元,增幅40.%,累计新增当地占比%；储蓄存款余额7415万元,比年初新增3086万元，增速12.9，累计新增当地占比%。各项贷款余额11838万元,比年
2、初新增6811万元,增幅15.4%，（其中个人贷款新增6万元，增长率1.6;企业贷款新增410万元,增长率149.6%).-中间业务收入实现364.48万元,增幅78.75%。-实现税前利润749.35万元,增长率.。其中贷款利息收入56万元,系统内利息收入1561万元，中间业务收入36万元。-其他战略性指标:基金销售万元,基金定投间业务收入19.15万元，代理寿险万元，实现收入53.36万元，借记卡发卡张，联名卡发卡26张，贷记卡发卡张,帐户金交易万元,实物金销售克，拓展中高端客户：AUM值520万元户,实现中户，M值2-50万元户,AUM值50-00万元户,AUM值00-1000万元户，U
3、M值1000万元户,个人加权资产新增万元,个人短信理财户,个人网银盾户，企业短信理财户,企业网银对公帐户营销户,电子银行实现中间业务收入3.54万元。户。三、主要经营措施:存款方面：、目标明确、思路清晰、措施得力。支行早在20X年年底就酝酿出台22X年整体工作思路和旺季营销目标,提出“三个一亿即存款新增一亿公私各5000万,存款总量突破5个亿、贷款突破亿，理财产品个亿基金02X万、保险00万、国债及其他500万的总体目标，同时出台支行02年考核任务及方案，各项业务指标迅速分解到各业务团队及个人，人人做到心中有数。年初，支行与国寿开展为期一周的“专业销售技能突击训练营活动作为旺季营销全面铺开的一
4、次大练兵，训练营的成功举办大大调动了员工的营销积极性并增强了自信心,团队的凝聚力、执行力大大提升，为实现旺季营销开门红奠定了坚实的基础。2、注重信息开发和利用,赢得营销主动和先机。支行一直对员工灌输信息是资源的引子的观念,要求员工充分利用自身的社会关系、人脉资源为支行的各项业务发展服务。支行上下形成了信息搜集、汇报快速反应机制，员工一有相关信息立即向支行领导反馈,及时将信息转化为机遇。3、领导高层营销,员工全员出击,全力维护拓展中高端客户和重点客户。支行严格落实客户维护责任制,在柜台为中高端客户提供差异化服务的基础上,将员工与中高端客户建立一一对应关系,将客户维护纳入客户经理成绩单管理，支行行
5、长对金融资产在1万元以上的客户进行上门走访，分管行长对金融资产在5-100万元的客户上门走访,网点负责人对金融资产在20万元的客户上门走访。领导班子带头走访相关客户，加强与大客户的沟通与联系，增进感情交流,培养客户忠诚度。通过多策并举，我行与客户的关系日益融洽,没有出现因服务不到位而造成客户流失的现象。不仅老客户在我行的存款额在逐步提高,并且通过老客户不断新增并成长起来了一批新的优质客户。开展联动营销，全行齐抓存款、对公开户、代发工资。支行为提升各团队协同作战能力,坚持公私联动的营销策略，全行共享资源，共担4、责任。是向同业拼抢代发业务资源。支行在年初就确定了以住房公积金联名卡为突破口,制定营
6、销时间表循序渐进争取县内行政、事业单位的阳光津贴代发业务,拓展团队与个金团队密切配合初见成效,已有县卫生局、地税局、妇保院落户我行代发;支行全力落实合作单位的年终工资、社保补贴、拆迁补偿等批量业务的集中代理与代发,如成功争取袍田新区农村土地征用补偿金在我行开专户,确保补偿资金发放内部循环；代发社保补贴新增400余户个人结算户。4、创新营销思维，深入挖掘对公客户潜力,让优质对公客户高层逐步成为我行个人高端客户。贷款方面：1、支行在年初就结合本县经济特点确立了对公贷款营销思路，严格遵循总行制定的中国建设银行2X年信贷政策与结构调整方案，重点扶持技术创新、节能减排以及新兴产业、服务业等领域的小企业客
7、户，成立了专门对公贷款营销团队深入到工业园区、县内重点商贸企业,贷款投放领域得到扩展延伸,涵盖了工业、商业、服务业领域，重点推介两个主打贷款品牌“速贷通和“成长之路，因其快速、便捷的特点,深受广大客户青睐。、个人贷款发放保持平稳增速，主要发放对象是个人住房贷款、个人商业用房贷款和个人再交易住房贷款,审慎发放个人住房抵押额度贷款。3、加大了对贷款业务的考核力度,调动了客户经理主动营销贷款的积极性。4、注重贷后管理。对贷后管理实行按季考核，有奖有罚，促使客户经理积极关注每笔贷款的运行状态。中间业务方面:1、对公结算业务收入大幅提高，填补了现金管理、单位帐户通兑、电子回单柜等多项空白。代理寿险收入达
8、到历史新高,主抓高端客户大单初见成效。3、投行业务取得突破,实现收入9万元。3、抓好产品的综合营销，提高产品覆盖度，将基金、保险、网上银行等产品与存款捆绑营销，继续推广贷款“+X营销模式,实现存款与理财产品的良性互动。四、存在不足存款方面:、对公结算账户质量不高,维护客户能力有待提高,有效帐户占比偏低。、个人存款稳定性差，活期比重大，虽成本低但稳存难度大,支撑大户太少,UM值205万元客户呈下降趋势,新增存款的客户层次成倒金字塔型。3、对中高端客户的重视不够、维护能力弱,对于中高端客户提出的需求没有形成良好的反馈关系,从而无形中降低了客户的满意度及忠诚度,增加了客户流失的概率。贷款方面:1、对
9、公贷款发放的品种单一。虽然中小企业贷款实现历史性突破，但全部是流动资金贷款，其他像票据业务、保理业务、信用证业务、保函等信贷产品仍为空白,拓展业务的空间很大。2、议价能力不强，产品覆盖度未全部到位。3、客户经理从业年限相对较短，筛选企业、风险把控能力有待进一步提高。4、普遍存在贷款户结算率低的问题，对于贷后资金的使用、货款回笼的监督力度要加强。5、对公贷款储备不足。、受上级行贷种限制、规模控制影响,个人贷款增长日益艰难。7、县内成规模的楼盘较少，同业竞争日趋激烈，一个楼盘几家银行抢着做，导致个人贷款利润贡献度降低。8、楼盘储备少，个人贷款增长发展缺乏后劲。中间业务方面：1、收入渠道有待进一步拓
10、宽。2、贷记卡业务发展缓慢，员工对办卡政策理解不透,主动营销积极性不高。、单位企业网银动户率低、4、PS商户、结算通业务发展滞后，远低于同业水平。5、自助设备单点创收能力下降。支行层面：、系统内、同业竞争加剧。2、员工思想观念没有根本转变。员工对转型后收入分配差异变化不理解、不适应。、服务理念不到位。员工服务和营销的意识不强,大多数员工是为办业务而办业务,执行服务规范和礼仪的意识远未形成。4、绩效考核机制不健全，没有覆盖网点转型后相关团队建设、职责需要，员工之间因为利益冲突影响工作的现象时有发生。5团队之间、员工之间没有形成良好的联动机制。团队联合作战能力欠缺,员工习惯于单人、单一、单项的营销
11、，对客户的后续服务关注较少,客户的后续需求、潜在能力没有的到重视与挖掘。6、抓客户的能力有待提高、政府渗透力弱,服务水平没有明显提升，团队精神状态有所松懈。五、下阶段工作重点:一明确2X年全年的营销目标和百日竞赛活动的营销目标,支行年底前根据市分行的相关激励政策导向制定本行的考核方案，将更多的费用资源向业务发展和一线员工倾斜。二狠抓存款不放松，存款基础地位不能动摇,抓存款就是抓客户、抓基础。三继续大力发展贷款业务,筛选客户择优上报，强化贷后管理,由专人负责。三继续完善公私联动机制,拓展代发工资业务，以公司业务带动个人业务的发展，拓展客户资源。四继续强化内部管理，以网点二代转型、对公网点转型为契机，为中高端客户提供差别化服务,进一步提升服务水平。五进一步完善考核,推行团队KI和个人KPI考核,结合转型要求,纳入工作质量、业务量，提高服务质量和服务效率。支行提出明年在打造职业化团队方面重点突出:一强化每位员工的主角意识，在风险可控的前下要敢于担当。二在学会营销自己的前提下，强化营销产品意识。三坚持细分客户,落实到岗。中国建设银行永新支行
