《专业HR工作者的工具》由会员分享，可在线阅读，更多相关《专业HR工作者的工具（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.专业人力资资源工作作者的工工具一、 组织织战略、决决策类管管理工具具 1、战略框框架 公司层战略略框架 公司层战略略框架包包括总战战略框架架和公司司业务组组合矩阵阵 （ 1）总总战略 框架 稳定性 稳稳定性战战略 (Staabillityystrrateegy)特征是是很少发发生重大大的变化化，这种种战略包包括持续续地向同同类型的的顾客提提供同样样的产品品和服务务，维持持市场份份额，并并保持组组织一贯贯的投资资报酬率率记录。 判定一个组组织是否否在实行行稳定
2、性性战略不不是件容容易的事事。如果果找不到到其它理理由，而而只是几几位最高高经理口口头上这这样就更更难判断断。 增 长 增增长战略略 (GGrowwthstrrateegy)这个术术语意味味着提高高组织经经营的层层次，这这包括一一些通行行的衡量量标准，如如更高的的销售额额，更多多的雇员员和更大大市场份份额。增增长可以以通过直直接扩张张、合并并同类企企业或多多元化经经营的方方式实现现。 像像沃尔玛玛公司和和麦当劳劳公司是是以直接接扩张的的方式追追求增长长，当然然另外有有些公司司采用合合并的方方式增长长。 收 缩 收收缩战略略 (RRetrrencchmeentstrrateegy)减小小经营规规
3、模或是是多元化化经营的的范围。现现在有少少企业实实行收缩缩战略，其其中包括括一些美美国著名名的大公公司通用动动力公司司、美孚孚石油公公司(MMobiilOill）、伊伊斯特曼曼-柯达达公司、大大通曼哈哈顿银行行，以及及联合碳碳化公司司(UnnionnCarrbidde)等等。 组 合 组组合战略略 (CCombbinaatioonstrrateegy)是同时时实行两两种或多多种前面面提到的的战略。例例如，公公司的某某种事业业可能实实行增长长战略而而另一种种事业可可能实行行转包战战略。119922年春季季，通用用汽车公公司迅速速扩展它它的电子子数据系系统分公公司(EElecctrooniccDa
4、ttaSysstemms)，而而大幅度度削减它它的美国国国内汽汽车制造造业务。 （ 2）公公司业务务组合矩矩阵 制制定公司司层战略略最流行行的方法法之一是是公司业业务组合合矩阵。该该方法是是由波士士顿咨询询集团 (BoostoonConnsulltinngGrooup,BCGG)于770年代代初期开开发的。 这这种方法法将组织织的每一一个战略略事业单单位 (SBUUs)标标在一种种2维的的矩阵上上，从而而显示出出哪个SSBUss提供高高额的潜潜在收益益，以及及哪个SSBUss是组织织资源的的漏斗。 BBCG矩矩阵的示示意图，其其中横轴轴代表市市场份额额，纵轴轴表示预预计的市市场增长长。说得得更
5、明确确一些，高高市场份份额意味味着该项项业务是是所在行行业的领领导者；高市场场增长定定义为销销售额至至少达到到10%的年增增长率（扣扣除通货货膨胀因因素）。BBCG矩矩阵区分分出4种种业务组组合。 （11）问题题儿童(问题产产品、pprobblemmchiild)亦称为为野猫(willdcaat)或或问号(queestiionmarrk)，这这里属于于高度成成长、低低占有率率的产品品。管理理当局应应该仔细细考虑，是是否要花花费更多多的资金金来提高高市场占占有率，以以开创更更美好的的明天，或或是缩小小经营规规模，甚甚至完全全退出市市场。 （ 2）明明日之星星(明星星产品、sstarr)这是属属于
6、高度度成长、高高占有率率的产品品。由于于成长快快速，因因此，通通常厂商商不但不不能从中中获取大大量的现现金，反反而还需需要投下下资金，以以扩大市市场，强强化通与与推广，使使自己能能够更上上一层楼楼，并在在未来获获取更多多、更长长远的利利益。 （ 3）摇摇钱树(金牛产产品、ccashhcoww)这是属属于低度度成长、高高占有率率的产品品。由于于竞争已已经趋于于稳定，因因此，它它可以产产生大量量的现金金，以供供厂商发发展新产产品，并并培养逐逐渐升成成的明日日之星，可可说是厂厂商的“金库”。 （ 4）落落水狗(瘦狗产产品、ddog)变称为为现金陷陷阱，这这里属于于低度成成长、低低占有率率的产品品，它
7、或或许还能能自给自自足，甚甚或对利利润水有有贡献，但但行销人人员必须须认清真真相，不不要因为为感情因因素，而而将资金金继续浪浪费在没没有明天天的产品品上，除除非产品品本身仍仍有可为为，否则则，壮士士断腕才才是上策策。 对对理解 BCGG矩阵来来说，重重要的是是假定在在累积学学习曲线线(CuumullatiiveLeaarniingCurrve)效应。该该假定认认为，如如果公司司能够适适当地生生产产品品和管理理生产过过程，则则产品生生产累积积的每一一个显着着的增加加，都会会带来可可预计的的单位产产品成本本的下降降。特别别是，波波士顿咨咨询集团团断言，销销售量每每翻一番番，单位位产品成成本一般般会
8、下降降20%-300%，这这个结论论显然是是占有最最大市场场份额的的业务将将有最低低的成本本。 研研究表明明，牺牲牲短期利利润以获获取市场场份额的的组织，将将产生最最高的长长期利润润。因此此，管理理当局应应当从现现金牛身身上挤出出尽可能能多的“奶”来，把把现金牛牛业务的的新投资资限制在在最必要要的水平平上，而而利用现现金牛产产生的大大量现金金投资于于吉星业业务，对对吉星业业务的大大量投资资将获得得高额红红利。当当然，当当吉星业业务的市市场饱和和及增长长率下降降时，它它们最终终会转变变为现金金牛。最最难作出出的最关关于问号号业务的的决策，其其中一些些应当出出售，另另一些有有可能转转成吉星星业务。
9、但但是问号号是有风风险的，管管理当局局应当限限制投机机性业务务的数量量。对于于瘦狗不不存在战战略问题题这些些业务所所得的现现金可以以用来收收购或资资助某些些问号业业务。 22、战略略实施的的模式 战略实实施模式式是指企企业管理理人员在在战略实实施过程程中所采采用的手手段。一一般有以以下几种种模式： （1）指指挥型。在在这种模模式里，企企业管理理人员运运用严密密的逻辑辑分析方方法重点点考虑战战略制定定问题。高高层管理理人员或或者自己己制定战战略，或或者指示示战略计计划人员员去决定定企业所所要采取取的战略略行动。一一旦企业业制定出出满意的的战略，高高层管理理人员便便让下层层管理人人员去执执行战略略
10、，而自自己并不不介入战战略实施施的问题题。这种种模式的的优点是是在原有有战略或或常规战战略变化化的条件件下，企企业实施施战略时时不需要要有较大大的变化化，实施施的结果果也就比比较明显显。缺陷陷是不利利于调动动企业职职工的积积极性。职职工会因因此感到到自己在在战略制制定上没没有发言言权，处处于一种种被动执执行的状状态。 （2）变变革型。与与指挥型型模式本本反，在在变革型型模式中中企业高高层管理理人员重重点研究究如何在在企业内内实施战战略。他他的角色色是为有有效地实实施战略略而设计计适当的的行政管管理系统统。为此此，高层层管理人人员本人人或在其其它各方方面的帮帮助下，进进行一系系列变革革，如建建立
11、新的的组织结结构、新新的信息息系统，兼兼并或合合并经营营范围等等，以增增加战略略成功的的机会。该该模式的的优点是是从企业业行为角角度出发发考虑战战略实施施问题，可可以实施施较为困困难的战战略。但但是，这这种模式式也有它它的局限限性，只只能应用用于稳定定行业中中的小型型企业。如如果企业业环境变变化过快快，企业业来不及及改变自自己内部部的状况况，这种种模式便便发挥不不出作用用，同时时，这种种模式也也是自上上而下地地实施战战略，同同样也不不利于调调动职工工的积极极性。 （3）合合作型。在在这种模模式里，负负责制定定战略的的高层管管理人员员启发其其它的管管理人员员运用头头脑风暴暴法去考考虑战略略制定与
12、与实施的的问题。管管理人员员仍可以以充分发发表自己己的意见见，提出出各种不不同的方方案。这这时，高高层管理理人员的的角色是是一个协协调员，确确保其它它管理人人员所提提出的所所有好的的想法都都能够得得到充分分地讨论论和调查查研究。此此模式的的优点是是可以克克服指挥挥型和变变革型两两个模式式的不足足之处。这这是因为为高层管管理人员员在做决决策时，可可以直接接听取来来自基层层管理人人员的意意见，并并将他们们的意见见加以综综合分析析，保证证了决策策时所使使用的信信息的准准确性。在在这个基基础上企企业可以以提高战战略实施施的有效效性。其其缺陷一一是在这这种模式式下决定定的战略略实施方方案会过过于平稳稳，
13、缺乏乏由个人人或计划划人员提提出的方方案中所所具有的的那种创创造性，二二是在战战略实施施方案的的讨论过过程中，可可能会由由于某些些职能部部门善于于表述自自己的意意见，而而导致战战略实施施方案带带有一定定的倾向向性。三三是战略略实施方方案的讨讨论时间间可能会会过长，以以致错过过了企业业面对的的战略机机会，不不能对正正在变化化的环境境迅速采采取战略略行动。 （4）文文化型。文文化型模模式扩大大了合作作型合作作的范围围，将企企业基层层的职工工也包括括进来。在在这种模模式里，负负责战略略制定与与实施的的高层管管理人员员首先提提出自己己对企业业使命的的看法，然然后鼓励励企业职职工根据据企业使使命去设设计
14、自己己的工作作活动。在在这里，高高层管理理人员的的角色就就是指引引总的方方向，而而在战略略执行上上则放手手让每个个人做出出自己的的决策。在在这个模模式里，战战略实施施的方法法很多。有有的企业业采取类类似日本本企业的的社训，有有的利用用厂歌，也也有的通通过规章章制度和和其它影影响职工工行为的的方式来来进行。所所有这些些方法最最终要使使管理人人员和职职工有共共同的道道德规范范和价值值观念。这这种文化化型模式式打破了了战略制制定和实实施中存存在的只只想不做做与只做做不想之之间的障障碍，每每一个企企业都或或多或少少地涉及及到战略略的制定定与实施施。这是是前三个个模式中中所没有有的特点点。但是是，这种种
15、模式也也有它的的局限性性。它要要求企业业里的职职工有较较高的素素质，受受过较好好的教育育。否则则很难使使企业战战略获得得成功。同同时，企企业文化化一旦形形成自己己的特色色，又很很难接受受外界的的新生事事物。 （5）增增长型。在在这种模模式里，为为了使企企业获得得更好的的增长，企企业高层层管理人人员鼓励励中下层层管理人人员制定定与实施施自己的的战略。这这种模式式与其它它模式的的区别之之处在于于它不是是自上而而下地灌灌输企业业战略，而而是自下下而上地地提出战战略。这这种战略略集中了了来自实实践第一一线的管管理人员员的经验验与智能能，而高高层管理理人员只只是在这这些战略略中做出出自己判判断，并并不将自自己的意意见强加加在下级级身上。在在大型的的多种经经营企业业里，这这种模式式比较适适用。因因为在这这些企业业里，高高层管理理人员面面对众多多的部门门，不可可能真正正了解每每个部门门所面临临的战略略问题和和作业问问题，不不如放权权给各部部门，以以保证成成功地实实施战略略。这种种模式的的优点是是给中层层管理人人员一定定的自主主权，鼓鼓励他们们制定有有效的战战略并使使他们有有机会按按照自己己的计划划实施战战略。同同时，由由于中下下层管理理人员和和职工更更直接面面对战略略的机会会，可以以及时地地把握时时机，自自行调解解并顺利利执行战战略。因因此，这这种模式式适合于于变化较较大的行行业中的的大型
