《绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营课程背景如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公允性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理限制薪酬总额？提到薪酬，就肯定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有劝服力？绩效考核结果应当怎样运用才能产生正激励？ 从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽视，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈，阻碍了企业
2、进一步发展。闻名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化起先的。为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，细心设计了一个2天版的询问辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业供应绩效考核、薪酬、激励询问辅导所运用的询问工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业胜利设计企业的绩效考核、薪酬体系。课程特色针对性
3、：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。实操性：精选了15个询问案例在课程中深化讲解，15个询问案例都是朱老师亲身经验的，极具参考性，可仿照或创建性地仿照。工具性：课程供应10个只有询问客户才能享用的好用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。 实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程学问，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。课程目标（我们要去哪里）1、驾驭绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；2、驾驭绩效考核模式科学选择的方法和技巧；3、驾驭正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；4、驾驭三级KPI体系科学构建的方法和工具；5、正确理解平衡计分卡；6、驾驭公司、部门BSC构建的方法和技
4、巧；7、驾驭岗位KPI构建的方法和技巧；8、驾驭科学设计绩效考核表的方法和技巧；9、驾驭基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；10、提升确保BSC体系得以实现的实力。11、驾驭科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；12、驾驭绩效考核结果科学运用的方法和工具；13、驾驭内部公允性的薪酬职等设计的方法和工具；14、驾驭外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；15、驾驭薪酬策略科学制定的方法和技巧；16、驾驭企业薪资方案设计的方法和工具；17、驾驭人力成本科学限制和降低的方法和工具；18、驾驭薪酬改革的特别问题处理的方法和技巧；课程大纲（我们能学什么）第一部分：KPI管理认知询问案例：该询问
5、客户是如何让员工从要他做到他要做的？1、KPI的内涵与外延2、KPI的价值与功能3、KPI与目标之间的关系4、KPI的三大来源和三个层级其次部分：企业级KPI指标体系建立询问案例：该企业如何通过彼得?杜拉克七个重点业务领域法建立企业级KPI？1、彼得?杜拉克七个重点业务领域2、各业务领域KPI分析3、各业务领域KPI选择4、各业务领域KPI指标库建立询问案例：该企业如何通过平衡计分卡建立企业级KPI？1、什么平衡计分卡2、平衡计分卡的价值与功能3、平衡计分卡与KPI之间的关系4、战略地图设计5、战略主题KPI分析6、战略主题KPI选择7、战略主题KPI指标库建立询问案例：该企业如何分解企业级K
6、PI？1、KPI指标分解矩阵图2、KPI指标分解转化三大原则第三部分：岗位KPI指标体系建立1、明确岗位职责2、分析职责需求以及可衡量指标3、岗位KPI指标分析与选择4、岗位KPI指标库建立第四部分：正确理解BSC1、什么是BSC2、BSC的四大特征分析询问案例：某客户BSC体系全貌1、BSC、战略、考核、KPI之间的关系2、推行BSC的三个前提条件3、BSC胜利推行的六大要素第五部分：公司BSC体系构建方法与技巧询问案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平
7、衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析第六部分：公司BSC体系构建方法与技巧1、公司BSC与部门BSC之间的关系询问案例：该客户是如何让公司的BSC分解转化落地的？1、公司BSC分解BSC分解矩阵图运用2、部门BSC设计步骤与流程A、明确部门使命B、阐述部门价值C、规划部门远景D、制定部门战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、部门BSC体系设计可能存在的问题与对策分析第七部分：绩效考核实施与评估技巧询问案例：该询问客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的？1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计询问案例：该
8、询问客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50的？1、如何与员工签订绩效合同 2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数询问案例：该询问客户如何确保企业员工排名的公允性？1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析第八部分：让KPI指标实现成为必定的方法和技巧询问案例：该询问客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？1、绩效考核与绩效管理的区分2、科学实施绩效管理的八大步骤3、如何在企业推行绩效管理体系4、绩效管理体系运营胜利的关键因素5、绩效管理委员会设置6、绩效管理文化营造7、Q&A（问题与解答）第九部分：绩效结果运用技巧询问案例：该询问客户是如何通过数据化目标体
9、系而实现利润增长50的？1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理第十部分：企业内部公允的薪酬职等设计技巧询问案例：该询问客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50的？1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估留意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分留意事项第十一部分：外部有竞争力的薪酬结构设计询问案例：该询问客户如何解决同酬不同岗位的问题？1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何依据调
10、查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、聘请、升职、岗位异动、普遍调薪等特别薪酬的处理技巧第十二部分：人力成本限制管理询问案例：该询问客户是如何让员工从要他做到他要做的？1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本限制人工成本3、如何通过人员限制人工成本4、如何通过增幅限制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本询问案例（听完就能仿照）询问客户正激励性绩效考核制度共享该询问客户是如何让员工从要他做到他要做的？该询问客户是如何让公司的经营目标分
11、解转化落地的？该询问客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50的？该询问客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？该询问客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？该询问客户如何通过限制无效人力成本使人工成本降低10的？该询问客户为何人工成本下降了5而业绩却增长了36？该询问客户如何解决同酬不同岗位的问题？该询问客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？该询问客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？该询问客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？该询问客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的？该询问客户是如何通过建
12、立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？现场实操！（做过不会遗忘）企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操（做过不会遗忘）建立、分解企业数据化目标体系至某一详细岗位设计某一详细岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具（回岗位后就能运用）绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板讲师介绍 朱会友国内知名的人力资源管理专家、
13、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的探讨个人资格：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京高校高管研修班特聘讲师美国弗罗里达高校商学院沟通学者胜利出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘，市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素养模型、人才梯队8问管理上市职业特点：1询问方面：?项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向。?项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以
14、基层为基石。?项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心实力优势。?询问客户续签率高达50%。2培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业30多家企业顾问的实操阅历，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心。300多家企业内训课程主要采纳的是教练式授课法，采纳MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际， 遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满足度高达98，人力资源课程授课满足度在各个合作培训机构均排第1名。服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南
15、移动、郑州移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等。金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等。地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等。电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等。汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等。IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等。物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等。化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等。生产制造：美的中心空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇
