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1、均衡生产是精实生产制度的最终目标。将产量的高低起伏减至最低，确保产能利用率达到最佳状态，并使完全生产时间（亦即从头到尾的生产时间，throughput time）缩至最短。从企业角度而言，在每个工作站和流程步骤的工作量均衡分配下，利用率达到最大，而总体周期时间维持在最少状态。 精益生产：自动化，准时生产制，标准作业，一个流。核心思想：消除一切浪费，长期持续化发展。我们完全可以抛开日本式的“看板”“全员生产管理”“全员质量管理”这些工具，我们从这个精益的思想出发，如何去运用深入中国人心理的传统文化来实现精益企业。如果客户的定单波动很大,你们公司是否可以承受建立成品超市的压力。如果供应商材料提供波
2、动很大,他们是否愿意建立安全库存生产管理最主要的就是进行过程控制，而在过程控制中我们需要考虑的因素有：产量、质量、成本、安全、设备等等，而如果仅仅只顾着某方面，另一方面就可能有失，那么最终可能是产量出来了，质量却没有了，质量上来了，成本却又上升了，成本费用控制住了，却又可能安全、设备的可靠性又没有了。因此如此有效的兼顾各方面，就是我们如何进行均衡生产的关键。？ 均衡生产是精实生产制度的最终目标，即将产量的高低起伏减至最低，确保产能利用率达到最佳状态，并使完全生产时间（亦即从头到尾的生产时间，throughputtime）缩至最短。均衡生产一直是企业管理者追求的理想状态。实现了均衡生产，意味着企
3、业的所有资源均在有条不紊地运转，很少出现加班及等待现象，企业的生产成本也会处在较低的状态下。影响均衡生产的主要因素有合同交货期、设备生产能力、劳动力工时、零部件的配套性、用于生产的流动资金。实际解决办法是否可以从以下几个方面考虑（仅作参考）： 1在宏观生产计划、主生产计划、零部件计划的编制过程中，均要进行生产能力的平衡分析，包括：工时能力平衡、工作中心生产能力分析、关键材料的需求能力、工装模具的能力分析等。2对于物料仓库，通用物料库存上下限的确定应考虑到生产的配套性。通用零部件的生产和通用物料的采购尽可能避免出现库存上的长短件。3对于主生产计划的编制，在满足合同交货期的前提下，尽量使每个计划期
4、内的任务量基本平衡，可能有些产品会提前生产。同时还要考虑生产品种上的平衡。4对于关键设备（工作中心），要分析其生产负荷，甚至按关键设备安排生产计划，保证在关键设备满负荷的前提下，协调其他加工设备的生产进度。从现代管理来看，对于大中型企业而言，要真正实现均衡生产，引入ERP系统是十分必要的。楼主所提到产量、质量、安全、设备、成本如何兼顾的问题，与均衡生产是密切相关的，但并不是等同的问题，还涉及更为广泛的部门间协调与控制，其中最为重要的，一是需要各部门具备良好及高效的协作精神，二是高度重视前馈控制，防患于未然。具体而言，涉及以下几方面：1首先需要高层及中层管理者统一思想，破除重生产轻质量、重成本轻
5、质量、重产量轻安全等追求片面效益的思想；2考核指标综合协调，寻求最佳平衡点，避免员工为追求个人经济利益而顾此失彼；3生产计划要考虑应急措施，适当库存，以便在设备、质量出现问题时将其对生产进度的影响降到最低（零库存是一个很好的理想目标，但就目前国内企业的管理和技术水平来说，我敢断言没有哪个企业能做得到，也没有哪个企业敢去真正尝试零库存）；4采取措施，提高质量控制的事前、事中控制水平；5完善设备维修保养计划，与生产计划充分协调，提高维修人员快速反应能力；6全面推行全员质量控制（TQC）、全员设备管理（TPM）；7全面提高各级员工安全意识，掌握安全生产知识，尽量在所有工作的进程中有预见性地避免安全隐
6、患，最低限度减少停产整顿。 实话实说，以上这些都是理论性的，要真正做到，必须要求企业由上至下都具备较高的管理素质和协调能力，以及很强的企业执行力。1. 价值流分析： 产品选择（由简至难？还是由难开始突破？）、价值流图绘制2. 完善供应链：- 供应商质量问题，交货周期- 内部制造质量问题，标准工时的准确性- 物料供给3. 解决瓶颈的方案4. 工艺分析：拆分、组合、调整次序5. 布局规划：设备选型、现场优化、6. 实施：新的SOP、试运行、持续改善、正式运行7. 项目总结8. 推广在单件流初期，生产线上经常会出现等待现象。有的为了解决这种等待现象，只有加大投入量，来消除这种等待现象。这样一来流水线
7、上好像是没有等待的现象了，但是产量还是上不来，而且半成品堆积现象严重。 如果我们认真分析就能看出这种和木桶盛水原理差不多，把最低的那块木板填补起来，才能装更多的水。实际生产线也一样产量多少不是看最快的那人一天能做多少，而是看最慢的那人一天能生产多少。 我们要做的就是对各工作站进行平衡调整，下面就生产平衡的问题与方法一起与大家分享。 1. 生产平衡的依据； 2. 流线化生产的定义； 3. 生产平衡的概念； 4. 生产平衡实例； 5. 瓶颈工序的消除； 1. 如何消除瓶颈工序； 2. 如何消除空闲工序； 3. 生产平衡的好处； 6. 达到生产平衡的步骤； 及时制（Just In Time，简称JI
8、T），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。 JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多
9、样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。 JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法 JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部
10、件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下： （1）生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 （2）生产的均衡化 即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所
11、在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。 （3）看板管理 即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法加以说明。 红条：在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。 看板：是为了让每个人容易看出物
12、品旋转地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么地方、库存数量是多少。 警示灯：是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请示供应零件等的工具。 标准作业表：是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。 错误的示范：为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。 错误防止板：为了减少错误而做的自我管理的防止板。 红线：表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存数量。 在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。 JIT在物流中的作用 JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产
13、过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的正确就是JUST的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来水电减库存，合理规划物流作业。 在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客房的消费需要作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化
