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1、岗位职责指标与kpi区别（共8篇） 第1篇：岗位职责与考核指标岗位职责与考核指标岗位职责：1、监控制单生产准备工作，检查进度是否符合生产计划要求；2、确保有关部门及时得到制单生产所需信息；3、审核并确保跟单组所发出资料的正确性和可追溯性；4、特别跟进面辅料采购进度和产前准备进度符合计划要求，如有问题及时与相关部门协调或向生产规划部经理反映以获得处理帮助；5、负责每张订单的生产成本的控制，监控用料管理，确保物尽其用；6、合理分配本部门员工的工作，并进行日常跟踪指导；7、配合人力资源部门做好本组员工的任用、培训、评估等各项工作；8、生产规划部经理交办的其他工作。关键绩效指标（KPI）1、订单准时开
2、工率（40%）；2、订单准时交货率（30%）；3、计划、协调能力（10%）；4、团队管理（制度执行力度、部属业务能力的提高等10%）；5、工作的配合度（10%）。二、岗位责任与岗位权限岗位责任：1、生产订单计划执行的检查和跟踪；2、上级业务、客户和生产单位信息的传递、协调；3、生产物料耗用的监控。岗位权限：1、生产计划的建议权；2、生产计划管理的建议权；3、本组人员的奖惩、任免建议权；4、本组人员的工作分配权。1.接收客户定单,确认其要求(交货期,品质特殊要求等); 2.第一时间评估生产及品质情况回复客户;3.排单给生产安排部门(一般工厂叫PMC)要求按单交货;4.跟踪生产情况,若无法按时交货
3、尽快与客户沟通;5.接收客户抱怨,反馈给相关部门处理.业务跟单员岗位职责一、根据本公司实际情况业务部副经理将负责公司业务方面的按单、下单工作，如客户需要样品时，则负责安排打样组做样品的工作，并负责客户方面的送样工作、报价及客户服务等工作；二、根据客户下达的业务订单转换为工厂生产订单，对各种要求进行规范的注释，负责下达生产总单、生产流程卡、生产段落货期并对临时的插单任务进行合理的调整；三、对生产部的生产段落货期进行追踪、跟进、监控，协助生产部解决生产过程中的货期问题与品质问题，确保生产货期的按期完成；四、负责安排公司出货任务的安排，对出货前的产品进行出货检验，确保产品的品质，认真核对产品的数量、
4、款式等相关事项合格后方可发货给客户；五、统计每个月业务部的销售量，出货后将出货清单整理后交财务进行财务核算工作，对客户的相关信息与资料做好保密防范工作；六、负责业务订单样品的审核、发放、回收工作，对生产操作过程中的样品进行有效的管理，防止样品的损坏、丢失等现象的发生，对相关的责任人进行对应的处理， 确保样品的完好无损；七、对生产部的进度情况进行有效的控制，自行协调、处理业务货期的问题，如遇到不能处理的问题则及时反馈给业务经理立即解决；八、每周对业务部的订单货期进行安排，并上报业务经理，每月将工作报表上交业务部经理，月底负责组织召开业务会议；销售跟单员工作职责1、负责销售订单的下达以及发货跟踪；
5、2、负责客户退换货信息跟踪；3、负责销售台帐的建立以及应收帐款的回收跟进；4、负责客户投诉的信息接口传递工作；5、协助销售员建立客户信息维护表，并定期对客户信息进行更新维护；6、协助销售人员对市场信息的整理和上报工作；7、负责销售相关文档管理工作。1、收集、整理、建立客户信息资料，建立客户资料系统；2、接收客户订单，确认订单信息；3、跟进订单生产进度和出货进度；4、接待客户来访，安排售后服务工作等；5、销售与货款回收数据对帐；6、受理、处理客户投诉，提出客服改善建议，提高客服水平。第2篇：MBO、KPI与BSC联系区别MBO、KPI与BSC的联系和区别随着经济全球化程度的不断深化，企业间的竞争
6、也日趋激烈。在激烈的竞争中，越来越多的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获取企业竞争优势的工具。一个企业要想获得相对其对手的优势，就必须创造出比其对手质量更好的产品或提供更加优质的服务，提供其竞争对手不能提供的创新性的产品和服务，或者这些产品或服务以更低的成本被提供，也就是区分度要高、成本要低。越来越多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。人力资源能够提升企业价值，它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源，人力资源管理也成为了一项以企业战略为基础的管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这一整体的人
7、力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。绩效管理是指为了达成企业或组织的目标，依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，通过持续开放的双向互动的沟通过程，来提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而使组织不断获得成功的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就因此而获得。绩效管理对企业的持续发展至关重要，绩效管理做得好，才能不断提高
8、和激励员工，从而不断提高公司绩效，推进公司持续发展。绩效管理在企业的人力资源管理中占据着核心地位。企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手段。而在整个绩效管理系统中，绩效评价又是其中关键的环节。如何恰当的绩效评价方法，对于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意义。绩效评价的方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法，自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。一、目标管理目标管理（Management By Objectives,简称MBO）是美国著名管理大师彼得明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标上下级就绩效标准及如何测
9、量达成共识确定各项绩效指标的重要程度发现异常的绩效水平并分析产生的原因制定解决办法和矫正方案根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识图1：目标管理法的实施程序目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，它的有效性得到了广泛的认可。它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到最大程度地投入到实现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个人利益合组织利益紧密联系起来，有助于启发员工的自觉性，调动员工是主动心、积极性和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协商，因此也有助于促
10、进组织内部的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。当然，目标管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜；其次，目标管理只考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结果来衡量；忽视过程、只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。再次，目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组织了达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。二、关键绩效指标
11、关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI），20C50年代，通用电气公司实施了一组平衡的绩效衡量标准。1961年的研究表明，许多组织受到了一个普遍问题的困扰：缺少管理信息，随后，1979年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统的一种新方法，提出了一个被称为CSF(关键成功因素)的新概念。对企业来说，如果结果令人满意，那么关键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展，就必须实现关键成功因素。因此，关键成功因素是指应该得到管理层的支持的密切关注的活动领域。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体系关键绩效指
12、标。建立企业或组织的KPI体系，通常必须经过以下程序：首先，企业或组织的高级管理层必须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情况，由企业的高级管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的KPI；在确立了企业级KPI以后，在专家的指导下，各部门的主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门级的KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分，分解为更细的KPI及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级KPI的建立，同样也应当遵循SMART原则，通常可采取以下步骤：，详细描述部门和岗位的工作职责，根据组织的战略目
13、标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责；，提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 ，建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。，确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。，确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评价什么”的问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。在企业中建立KPI体系，是对传
14、统绩效评价理念的一种创新，通过KPI体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展；KPI体系不仅成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标；同时，KPI体系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工对立足于KPI而建立的价值评价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来
15、发展等方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺陷，主要表现在：首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化，从而给组织的发展带来不利影响。其次，关键绩效指标法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多的定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因
16、此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队来说，绩效的结果是什么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成的好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能够通过数字来衡量的。三、平衡计分卡1986年，美国哈佛大学教授罗伯特卡普兰在其发表的著作失去关联性：管理会计的兴衰中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标，从而
