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1、华为企业战略分析范文(通用3篇)战略分析是通过数据收集和整理，对组织内外部环境进行分析，包括组织诊断和环境分析。 下列是为大家整理的关于华为企业战略分析的文章3篇 ,欢迎品鉴！【篇一】华为企业战略分析创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的榜样。对我们公司的SWOT分析：我们的优势(Strength)我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原那么是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占
2、有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍、“碧浪等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳、牙膏用的是“佳洁仕，卫生贴用的是“护舒宝，洗发精就有“飘柔、“潘婷、“海飞丝3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。示例宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，
3、并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改良碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务开展做出了重要的奉献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有功效的策略搭档联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，发展各项教学、科研和合作工程。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，
4、或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的根底;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的根底上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。我们的劣势(Weakness)我们的品牌传播优势会逐渐丢失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过19881997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和外乡品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般
5、长发模仿对于二三线品牌非常具有实际意义制造类似印象、迎合领导品牌培育的群众品位，短期内即可缩小差距，到达立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和口号“宝洁公司，优质出品。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，那么需要放弃局部常规认知元素而进行创新，从而到达区隔目的。性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特性。我们看到宝洁1988年进入中我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属国之初，在“独特理解顾客使用价值的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但宝洁在后方进行产品使
6、用价值开发和消费理念培育，竞品那么跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁发明了一个可供公共使用的品牌理念，而在尔后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁那么表现出创新的乏力和单调，相比之下，外乡品牌反而时有超越。时机(Opportunity)不断完善的市场体制，和巨大的国内国际市场。随着高等教育的遍及，在中国内地可以设立更多的研究与生产机构，能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有功效的策略搭档联系，发展各项教学、科研和合作工程，在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的根底;品牌是创新的结
7、晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的根底上。挑战(Threat)竞争对手的模仿，以及更多外乡品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及参加WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。产品的市场份额：在开展初期，抢占国内市场，以品牌战略赢得优势，扩大国内市场份额，后期，再进入国际市场。【篇二】华为企业战略分析一、公司现状与环境分析1.公司目前开展情况：本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple,Inc.(NASDAQ：公司战略规划计划范文PL)(LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心
8、业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。最出名的产品是其出品的AppleII、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。2、公司外部环境分析：以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米回升明显3、公司内部环境分析：本公司拥有3000万的总资产。其中技术人员为15人，厂房价值1000万，_机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚代理商2个。国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场
9、二、开展目标1、总体目标:我们公司将以苹果公司为典范，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承当交税的义务，遵纪守法。我们最终会开展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。2.目标体系(1)财务：基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，则我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比
10、拟健康的负债率从营业中获得可观的利润。(2)规模：由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的开展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率到达最大。(3)区域：我们的产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期到达公司利润最大化。(4)质量:我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。(5)品牌：我们将在三大市场根据不同产品的
11、需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。(三)开展重点1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。2、业务开展重心：核心业务：普通产品升级重点业务：保证产品质量，同时研发新产品一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额;3、业务策略：开展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步开展在市场竞争中的份额退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品4、各职能战略：财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润率生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购置
12、原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率、市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。人力资源管理：根据公司生产能力以及开展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商鼓励机制，以扩大产品市场。(四)主要保障措施1财务保障由于我们高新技术企业的开展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大局部企业并没有意识到这一点,从而无视加强财务保障体系对企业的价值发明能力的提高的
13、效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强本钱、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。2人力资源保障计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以到达操作研发的最优匹配数据。3信息化保障搜集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。4企业文化建设提高企业品牌出名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。5风险体系建设1、风险管理诊断。2、多层级风险战略与建设规划。3、风险管理组织体系设计。4、风险管理流程与制度设计。5、风险管理信息系统与文化建设。6、预算体系建设全面预算管
14、理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与方案)并控制的管理行为及其控制安顿。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。7绩效体系建设第一步明确战略，可以说做绩效考核体系第二步分解重点工作，用平衡计分卡的办法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解办法采用层层剖析的办法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。第五步将关键因素转化为绩效指标。第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。第七步落实公司及各部门指标。第八步指标要素设计【篇三】华为企业战略分析企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤，也是战略决策的主要内容，一般而言，企业文化战略制定包括下列几个相互衔接的环节：1.树立正确的企业文化战略思想。由于企业文化体现了企业的共同价值准那么和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约
