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1、人才争夺悬在老板头上的达摩克里斯之剑一、入世之后，中外企业面临新一轮的人才竞争 到今年年底，我们加入世界贸易组织将有两年时间了。在经历了“加入世贸对各行业冲击”的讨论之后，人们逐渐把注意的焦点转向入世后企业之间的资源竞争。作为所有资源的运用者，人力资源是最核心的资源，“企业之间的竞争实际人才的竞争”已经成为不争的事实。世界劳动力市场的供应形势是：一般劳动力过剩，优秀人才尤其是高科技人才、复合型管理人才严重短缺。具有关研究报告，由于以信息产业的迅猛发展，科技人才严重短缺，导致欧美等一些国家之间的人才争夺激烈展开。同样，由于优秀人才培养的速度远远跟不上经济发展速度，导致我国面临着严重的人才短缺，主
2、要以营销、信息技术和咨询、人力资源方面的人才尤为突出。 所以，国内的老板是否做好了充分的思想准备迎接人才竞争？如何避免自己辛辛苦苦培养的人才被对手“挖”走？怎样真正留住优秀人员的“心”？为了展开这个问题，我们需要对以往的留人策略进行深刻的反思，以便更深入寻找更有效的解决途径。二、传统的留人策略是如何失败的 对如何防止人才流失的问题，很多专家学者进行了深入的分析，并给出了有效的解决方法。总结起来，一般从两个大的方面着手进行。其一，使用激励理论。从使用各种激励手段入手来满足员工需求、提高满意程度。其二，使用人才开发理论。从选人、用人、育人的方面提高人才与公司之间发展的依赖程度。 目前采用激励体制是
3、企业留人时常用的措施。一般使用的激励手段主要包括薪酬激励、福利体系、文化激励等内容。 从激励理论来讲，人员对薪资水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不仅作为人们生存的经济来源，同时也是员工衡量自身价值的一把尺度。从实际情况来看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企业的人才，也比较成功的从竞争对手那里“挖”到了人才，比如上市后的用友财大气粗，凭借着雄厚的资金做背景，在人才战略上大胆地使用了高薪策略后，从竞争对手“金碟”那里挖走大批的核心骨干人员。 但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。 第一，薪酬留人是短期的。因为如果有更高的薪酬，人才还是会领谋高“薪”的。据中华英才网2003年第七期的薪资
4、调查报告显示，78的人员通过跳槽实现了薪资水平的提升。这在一定程度上说明了人才往往会“这山看着那山高”，一旦获得更高薪资的机会，企业就无法留住他。 第二，即便高薪酬也留不住人。尤其对于高层领导来说，个人价值是否得到最大实现是他们最关心的问题。金钱或者职位已经不是首要的考虑要素。原摩托罗拉的董事长兼总裁陈永正“空降”到微软，与在摩托罗拉每年50多亿美元的收入相比，微软大中华区的数亿美元的收入是与之无法比拟的。而在职位、名气方面也不如摩托罗拉公司。这说明，人才在选择岗位时，对薪资的考虑是有限的，甚至为了实现个人的价值而选择较低薪资的岗位。 福利激励，即通过为员工提供健康保险、孩子入学、住房、退休等
5、福利政策来保障员工的生活质量。由于国家在法律中已经明确规定了企业必须提供的福利内容，同时在住房福利逐渐取消的情况下，福利激励在留人方面所发挥的作用并不明显。 文化激励是近年来人们经常一种“精神激励”的方式。它通过创建一种参与、平等、沟通的工作氛围，建立起公司内部融洽、友好的人际关系。诺基亚中国区副总裁刘持金认为：一个人才依附于企业主要有四个因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。据北京一份企业人才调查报告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企业人际关系复杂等软环境原因则排在第一位。 但文化的吸引也是具有局限性的。摩托罗拉以“肯定个人尊严”为企业文化的核心，其企业文化不可谓不优秀，但是陈
6、永正仍然选择了微软。从马斯洛的需求理论来看，其中可能的原因是由于是高级人才在满足了这种“受尊重的需求之后”，会产生一种更高的心理需求实现自我的价值。但是往往有些企业注重整个企业普遍的文化，忽略不同层次的人对文化的不同需求，导致留住了普通员工，却流失了顶尖人才。 因此，激励理论只能在一定程度和一定时间内缓和人事流动的问题，它并不能真正的抵挡在强有力竞争压力下，人才被对手“挖”走的问题。 有些专家和学者意识到这一点后，开始从人才本身入手，从一开始就慎重选择人才、着重培养真正满足企业发展需要，而又认可企业文化和理念的人才。一些外资企业如宝洁、微软、西门子等公司内部制定严格的人才的培训计划，并将上级的
7、业绩与对下属的培养结合起来，来培养长久员工。 但是，在员工学习成长的过程中，一般对企业的忠诚程度是比较高的。因此被挖走的可能性较小。但是当员工练就了本事，同时感到企业的“玻璃天花板”带给他漫长的等待的话，也许他会被更具有挑战性的职位所吸引。这样看来，通过人才培养的方式，仍然不能根本解决人才被挖走的问题。三、人才争夺，本质上是企业间竞争优势之争 传统的解决方法之所以在一定程度能够解决人才竞争的问题，是因为人才流动背后是由一些人事体制方面的问题所致；但是，传统的解决方法又存在一定的局限性，这是因为人才流失并不单纯是人事问题。所以会出现采取了相关措施，人才流失问题仍然得不到根本解决。 人才争夺实际上
8、是企业在市场竞争中自身竞争优势的较量。我们可以试想：外资企业要依靠什么挖走人才？依靠自己优势。中国企业又要靠什么留住企业的人才？也是自己的优势。被挖的这个人会考虑哪些要素决定去留问题？双方企业优势与自身优势的一致程度。那么中外企业各自存在的优势有哪些？为了更好分析这个问题，我们可以借用战略管理学家迈克尔波特（Michael E. Porter）在国家竞争优势中所采用的钻石理论模型来进行分析。 波特提出的钻石理论模型是在比较不同国家之间竞争优势时使用的，它主要包括四个方面的要素（1）生产要素（2）需求条件（3）产业链相关产业和支持产业的表现（4）企业的战略、结构和竞争对手。 与之对应，比较中外企
9、业各自竞争优势也需要考虑四个方面的要素（1）生产要素（2）需求条件（3）供应链（4）企业的内部管理水平 【图1】 企业竞争优势关键要素_钻石模型 （1）生产要素比较。生产要素一般包括人、财、物、技术、土地等要素。外资企业具有较强的资金实力，因此会借此优势通过高薪聘请人才。而国内企业一般资金缺乏、技术算不上优势，但是在土地方面存在一些优势，尤其是国有企业，根据国家政策可以以较低价格为员工提供福利房。 （2）需求条件比较：需求条件主要指目标市场内客户的需求形态。虽然外资企业可能介入已成熟市场的竞争，如家电行业、手机行业、食品行业、IT行业，也可能介入不成熟市场，如汽车行业，都可用品牌的知名度从侧面
10、反映客户需求潜力的要素。外资企业往往具有较长的品牌发展历史，这一点与国内企业相比是占有优势的。 （3）供应链比较：依据美国资源管理协会所下的定义：供应链（Supply Chain）指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户（消费者），藉由一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。国际市场上，中国制造倚仗的只能是原材料便宜、人工便宜。也正因为如此，日本企业亮出了战胜中国制造的五张王牌；同样因为如此，产品的设计能力、以及知识产权、专利权构成了中国企业在供应链上的弱势地位。 （4）内部管理比较：一般来讲，外资企业在经营管理的职业化、规范化方面要强于国内企业。但是应该看到，国内企业的
11、管理水平也是在逐渐上升的，人们接受新思想的速度逐渐加快。 据调查显示，在对我国16家具有知名度外企公司的调查中发现，关于人力资源管理政策内容的制订上，有625的外企制订了成文的，清晰、明确，为全公司员工了解的人力资源管理政策，其余375的外企的人力资源管理政策未成文，只是形成惯例，只有高层管理者了解。这说明有1/3的外资企业面临着与国内企业同样的问题。 那么中国企业如何留住员工？显然，企业没有任何优势拿什么去留人?企业没有自身的优势，单纯的人才激励与人才培养也变得没有力度。所以说，人才竞争的危机来自于企业自身缺乏优势的危机。从根本上解决人才流失问题，赢得人才争夺的胜利，就是要明确企业的战略优势
12、。四、战略留才达成的途径 国内外的经验表明，企业的战略与员工的发展结合起来是“精神激励”的重要内容。IBM公司前营销副总裁在IBM道路国际商用机器公司成功秘诀一书中总结说：“在知识和情感两方面，把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。” 所谓战略留才就是企业有效的、持续的向员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使员工明确认识未来的发展前景，从而把公司的发展与个人的成长紧密联接在一起。战略留才就是有效的满足了员工最高需求自我发展的需要而应用的留人手段，因而这种方式是人才竞争中最难以模仿的武器，也是一种更加成熟的留人策略。 做到战略留才，关键抓住三个主要环节：选人、对话、规划。 选人：从企业战略
13、出发，根据公司战略辨别出需要什么样的人才，然后挑选那些最适合公司战略并能加速战略成功实施的人才。这意味着企业应该根据自己的经营目标与策略明确定义什么是企业的关键人才，从而有针对性地采取保留人才的策略。 沟通：持续不断的向员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使员工明确认识未来的发展前景。 爱立信就是将培养价值观认同作为公司文化的理念核心。 公司通常在规划出远景后，确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。 西门子公司于1996年推出“人员发展、促进、赞许”
14、制度（德文简称EFA谈话），成为倍受推崇的人才开发战略。谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过谈话，可以增强上下级人员的了解与沟通，各级人员的责任感、成就感和自信心，在充分施展其自身才干的同时，促进企业的不断发展。 类似情况也发生在通用公司总裁杰克韦尔奇身上，他经常亲临员工内部，与他们亲切交谈，或者通过传递小纸条的形式进行沟通，以及时把公司的发展愿景传递给员工。 在信息化普及的社会里，通过网上的信息沟通同样可以实现这种沟通。例如专门为战略决策提供支持的战略信息系统（Strategy Information System，简称SIS）则很容易的把企业的战略定位、优势以及变动，及时传递给每一位网络中的成员。 规划：为企业核心人员设计职业生涯发展规划，使企业的发展规划与员工个人的成长结合起来。 总体来说，战略留才为人才在企业发展提供一种内在的牵引力，人事管理制度的完善是留住人才的外在保障。两者不可存在偏废。但是就目前企业普遍存在的人才问题上可以看出，在进一步完善后者的基础上，最紧迫的事情是建立起战略留才的意识并采取行动。
