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1、论酒店的核心力量在国内外酒店竞争日益严酷的今天，业界的业外的还有业主本身无论他们是胜利者还是失败者都会提出或探讨同一个问题：“你有竞争力吗？”这确是一个非常简单又十分重要的问题，也不是一口气就能回答的问题。竞争力是一个酒店生存的基本条件，无论大小，酒店在形成前或开业后就有了一个基本的定数，这个定数是业主们规划、决策的结果，它包括市场定位，规模大小，经营特色等，仅此而言，还不能决定一个酒店就有生存的把握，真正能决定一个酒店成功与否的关键在于，你是否形成了核心竞争力。核心竞争力是美国著名教授普拉哈拉德（C.K.PRAHALAD）和加里哈梅尔（GARY. HAMEL）传给我们的一句颇有影响力的术语，
2、来自于他们1990年发表在哈佛商业评论的经典文章公司的核心竞争力，这确如一针能教人茅塞顿开的清醒剂，帮公司尤其是决策人澄清了不少理论认识上的模糊，为其战略路线的制定，经营策略的实施以及随情况变化而变化的发展举措提供了理论上的支持，我们将此理论套用在酒店行业上，同样会给认识酒店、理解酒店、发展酒店带来很大帮助。两位教授在谈到公司核心竞争力的三个特征时说，一是能够为公司进入多个市场提供方便；二是帮助公司的最终产品给客户带来最大价值；三是这种竞争力是对手难以模仿的。概括得简单明了，而我们酒店间的相互竞争自然是有它的特殊性。通常我们在认识竞争的内容时知道有硬件设施、品牌优势、管理方法、经营策略、服务质
3、量、员工素质等，这些构成了一个酒店与对手进行竞争的基本条件，用现在发展的眼光看，它也仅仅是基本条件。也就是说，一个酒店如果不具备这些基本条件，你就谈不上与人家去竞争，因为形势变了，家家酒店都达到了基本要求，而此时，核心竞争力将起决定性作用。谁拥有了它，谁就掌握了主动，谁就赢得了先机，谁就获得了竞争优势，谁就会在竞争中取得胜利。可见核心竞争力是多么重要，需要我们认真研究与掌握。核心竞争力之一：优秀的领导合力凡统领酒店的董事长、总经理应该说都具领导力，不然他不会坐到这个职位。问题是领导能力有大有小，有弱有强。还有更主要的是领导酒店的所有层级管理者的能力，即领导合力。总经理是领导合力之首，很重要，但
4、不是全部。全部的定义在于董事会、董事长、总经理以及各层级的管理者。光有董事会董事长制定方针路线而没有总经理发号施令不行，光有总经理的发号施令而没有各部门经理、主管、领班的正确的贯彻执行也不行。在一个酒店往往有这种情形出现：总经理因事外出后，酒店内部的各项经营活动照常进行，一点没受影响。特别是在那些没有设副总的酒店，老总临走前指定一位总监代班。大事电话联系，小事自行处理，各部经理配合默契，努力把本部门的工作做好。总经理放心，代班总监也信心满怀，这就很能说明一个问题：该酒店的领导合力很不错，很具团队精神。假如这个酒店只强调老总的重要，而忽视了各层级管理者的合力作用，它是不可能做得如此出色的。有这样
5、一个案例。两家酒店在生意进入淡季后都作了美食节的安排，几乎是在同一天，总经理给各自餐饮部经理下达了指令。甲酒店的餐饮经理性格外向，办事干净利落，只用了3天时间就把活动安排好了。而乙酒店的餐饮经理性格内敛，办事讲究精益求精，比甲延迟了2天。我们假定他们做的是同一种菜肴的美食节，也不论活动展开后的效果，单说美食节传给食客的信息，甲酒店在时机上就领先一筹了，而这领先一筹在市场竞争激烈的今天显得何等重要。结果是甲酒店开始的早，去的食客多，乙酒店开始的晚，去的食客少。同样是一个活动，不同的人做就有不同的效果。在这里左右活动的是部门经理。尽管甲酒店老总的领导能力说不定还逊色于乙酒店老总的领导能力，但部门经
6、理的能力填补了老总的不足，使其领导合力没有下降，总体对外的竞争力也就占有了优势。一般情况下每个人对事谋略的差距不会太大，关键的问题是你处在什么样的环境中。如乙酒店经理在活动时机的把握过程中有老总及时提醒、有销售信息的大力支持等，其结果是会不一样的，这再一次证明了领导合力的重要。核心竞争力之二：完美的服务体系该服务体系最具备酒店业竞争的本质特征，它也最符合两位美国教授所述的令对手难以模仿的理论。一个酒店能够高效优质的运转，一定有它独特的服务体系，是一般人所不能模仿的，即便想模仿，或者模仿到了一部分，也会因为体系的不健全而达不到理想效果。北京国际俱乐部饭店因硬件设施完美，软件服务细微，价码高（标间
7、2600元/晚），效益好（年客房入住率超过100%）而闻名于世。著名教授卢存岳先生曾作过描述：当客人车子尚未停稳，饭店门口的侍应生已快速跑步前去迎接。20来岁的小伙子跑到车边替客人打开车门时，已经是气喘吁吁了，客人此刻会感到饭店对他是多么的尊重！侍应生打开车门后，要用臂护住门框顶部，以免客人碰着了头。客人进入大堂，饭店要在90秒钟内替客人办好入住手续；办不好需向客人致歉，求得谅解。此时，行李员要在适当位置观察客人10秒钟，弄清：1、客人大致身份；2、大致目的；3、行李内容；4、行李有哪几件是需要我替他拿的，哪一件或几件是客人的隐私，不能“热情”抢拿。不能问，要靠自己去“悟”，看10秒钟，悟出来
8、。为什么要求10秒钟？时间长了，客人发现有人盯着他，会很不自在。客人办完手续，行李员帮拿行李。一路上一般要向客人介绍7件事，要用客人听得懂的母语介绍：1、本城市的特点；2、本城市的旅游景点；3、在本城市遇到困难时的求助方式；4、本酒店特点；5、本酒店经营特色；6、在本酒店遇到困难时的求助方式；7、在本酒店如果遇险的逃生方法。客人住进房间，很快有服务员敲门，经客人允许后进门送上热毛巾，供客人擦脸擦手，递上毛巾后，服务员要退着走向房门，再转身。这也要经过训练，否则退了几步撞到了墙就不好了。客房的门铃是给客人和来访者使用的，服务员不可使用，必须敲门。头一个服务员退出后，不久，另一个服务员敲门，送来沏
9、好了的茶水，咖啡，然后退着出去这是一连串的服务程序，少了哪一环都不行，或者哪一环没做到位也不行。一环是一件核心产品，串起来，就成了终端产品客房入住服务。我们把办手续时的每一项服务加起来就是客房入住服务体系，即追求高效优质的服务体系，也是我们的第二核心竞争力。北京国际俱乐部饭店之所以赢得竞争优势，其服务体系核心竞争力的形成至关重要。核心竞争力之三：求变的超前意识按照我国酒店发展的历史进程，我们把酒店服务的方式分为三个阶段：第一个阶段为70年代以前的被动服务。少有服务意识，客人要什么才给什么，有时还不一定能给；第二阶段为8090年代的规范化服务。它是国家推行改革开放借鉴外国同行先进经验的结果，除将
10、服务时的一切操作程序进行规范以外，把客人当上帝实行主动热情服务的要求也提到了议事日程。当时走在全国前列的第一家中外合资饭店北京建国饭店被树为学习榜样；第三阶段为进入21世纪后兴起的个性化服务。它是在奠定意识培养、服务规范基础上的升华，是更高一层的服务境界。其主要内容包括满足不同性别，不同年龄，不同职业，不同爱好的人的各种特殊要求，实现全方位服务。变是手段，满足需求才是目的。我们所说的核心竞争力是指求变的意识和手段。一个酒店只要做到了这两条，它在与同行的竞争中就会始终处于主动地位。服务发展的三个阶段如果没有求变的意识和手段是不可能进行下去的，也是难以生存的。宽带互联网技术在刚刚起步发展的时候，求
11、变意识极强的业主马上意识到自己酒店率先采用的必要性和紧迫性，结果率先采用就率先赢得商机，而没有这种或少有这种求变意识的领导者就只能眼睁睁看着客人往人家那里跑，最后是不得已而为之，很被动。学人家的总是落在后面，尽管后面学来的东西与前者不相上下，甚至于更好，但你求变的意识和手段就相去甚远，也就是核心竞争力不能和人家匹敌。这种变化无所不在，无时不在，你要想不落人后，唯一的途径就是增强求变意识和手段，形成核心竞争力。在酒店，通过不断变化革新给客人带来享受的方面层出不穷。如客房，原先的布局是没有活动场地的，通过设置，满足了一部分人的要求；在洗手间，有的酒店针对如厕时喜好看书报的客人设计了搁架和顶灯，很方
12、便。小变化有小变化的效果，大变化有大变化的收益，关键是要去变。核心竞争力之四：理想的冲锋团队一个优秀团队不是想出来的，更不是吹出来的。是靠一点一滴打造出来的，这个打造的过程和能力就反映了一个酒店的核心竞争力。你只有掌握了它，加强了它，你的团队才能更出色，更优秀。理想，是对一般酒店的较高要求，但基本条件还是应该具备：1、凝聚力。凝聚力大的酒店其员工辞职率不应超过3-5%，甚至更低。它除了效益好、待遇高的外在原因外，思想的倾向也是重要内因。时代变了，靠政治思想教育、靠朴素感情投入达到形成凝聚力的目的已显苍白，而通过人性化的管理，企业核心价值观的贯彻，酒店体制的转变（员工持股以增强主人翁责任感）以及
13、一系列满足员工意愿的举措来提高凝聚力，应该是最好的办法。2、工作热情。要想保持员工高涨而持久的工作热情光有金钱回报还不够，还须有目标追求。如酒店的近期安排和远景规化，个人的技能掌握和升级升职，上司的亲和力，良好的工作环境等等，这些都是工作热情高涨而持久的原动力。3、高素质。无论管理者、员工，其高素质的形成都是酒店规范用人机制的结果。首先是堵住招聘时打招呼的缺口，真正将有用人才招至麾下。其次是给他们一个公平竞争的宽松环境，能者上，庸者下，没有竞争是绝对提不高素质的。最后是保证在岗人的责权利，让他们争有所得，人有所值，才有所用。这是一套健全的用人法则，一旦进入良性运行轨道，将给酒店核心竞争力的形成提供最重要的保证。因为，“人是第一个可宝贵的”。
