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1、公司失败的十大原因最近，几乎每个月都会传来一个业界巨擘轰然倒地的声音。安然Enron、世界电信 Worldcom、Global Crossing、Kmart、宝丽来、安达信、施乐、Qwest它们一个个相继陨落。为什么这些公司会陨落？虽然我们必须成认，导致失败的原因通常牵涉到一家公司所处的行业以与所特有的文化，每个公司倒闭的原因各不一样，但通过认真分 析，我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律。而了解这些，无疑对所有企业都大有裨 益。有多少家公司已经倒闭？实在太多了。据统计，2001 年美国宣布破产的国有公司有257家，总资产高达2580亿美元，大大超过了前一年的纪录：176家公司和950 亿美元
2、。分析家预计，今年这一数字仍会保持在这个水平，因为仅第一季度就有67 家公司 破产。这些可不是业绩平平的一般公司，而是被广泛认为不会倒闭的Fortune500强中 的公司。对此，Fortune不无担忧，“如果势态继续这样开展，恐怕明年我们列齐500 强排行榜都有困难。为何这些公司会陨落？虽然这些公司的CEO想方设法找出许多人所共知的借口，如经济低迷、市场动乱、日元疲软、竞争剧烈，等等这些实际上他们 无法控制的因素，但认真分析一下这些公司陨落的前前后后，就会发现，除了上述所说的天 灾人祸外，这些大公司惨遭失败只有一个简单的原因：管理失误。谈到失误，必须成认，陨落通常牵涉到一家公司自己所处的行业或
3、企业所特有的文化等因素。正如托尔斯 泰所言：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。公司陨落的方式各不一样：有的 如同眩目的超新星稍纵即逝安然；有的如同白矮星游移不定AT&T；还有的历经数 十年终于消亡宝丽来。实际上，我们这里所说的陨落未必仅指破产，一下子在市场中失宠也是一种陨落。例如，据货币管理公司艾伦森合伙人称，在最近的熊市中，美 国100家大公司中有26家的市场价值至少缩水三分之二，包括嘉信理财、AT&T、AOL时代 华纳和盖普等知名大公司，而在美国1990年的熊市中，却没有一家这样的大公司出现市值 缩水。这种陨落的绝对速度令人不安。其实，不难发现导致公司失败的是一些常犯的错误：傲慢
4、、自负、缺乏沟通、疏于管理、贪婪与其它阴谋诡计。虽然CEO们想方设法 找借口，但他们却忘了一个真正的原因：自己所犯的失误。以下是需要防止的十大失误，希 望能对其余的公司有所戒备。失误一：被成功冲昏头脑欧里庇得斯在近2500年前说过：“神要让谁灭亡，必先使他疯狂。而在现代，神会先让受害者享受40年的成功。许多研究说明，在经历长期 的成功之后，人们不大可能做出明智的决策。安然、世界电信、Kmart,它们都是到达巅峰 之后陷入困境的。应该有人告诉它们：大多数登山事故都发生在到达顶峰之后的下坡路 上。以一家电信公司为例，由于它宣称管理人员能够“实时跟踪供求情况，从而能够做出准确的预测，人们认为它比其它
5、公司更有能力洞察未来，而且该公司连续40多 个季度实现增长，人们一直相信未来其也会有同样的增长。然而，其股价在2001 年一年暴跌 88%。当时其 CEO 在想什么呢？在挑战者号的发射决策一书中，波士顿大学社会学家黛安沃恩强调，人们不容易放弃心理定势。她撰文道：“人们对相互矛盾的证 据苦苦思索，却最后通常将它晾在一边，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容无视的某个 证据时，才能迫使人们改变并放弃好不容易形成的世界观。失误二：无视恶兆与上面这家有着65 亿现金与强大的竞争地位的电信公司相比，宝丽来就没有这么幸运了。与同为旧经济时代巨无霸的施乐一样，宝丽来一度飞黄腾达，跻 身于最热门的50支成长股N
6、ifty Fifty之列，然而现在它逐渐失去了光荣。你可能会说，时机和这家公司擦肩而过。并不尽然！不妨考虑一下一度似乎注定失败的另一家 公司：英特尔。早在 1985 年，日本的竞争对手将英特尔的存储器芯片变成了廉价商品时， 市场分析人士就几乎都在为该公司写讣告。不过，英特尔没有步宝丽来的后尘，而是决定完 全退出存储器行业，转而成为全球著名的微处理器生产商。重大转机出现在英特尔创办人安 迪格鲁夫和戈登摩尔坐下来，认真考虑这些难题的时候。“如果我们被扫地出门，董事 会请来新CEO,你认为他会有何举措？ 格鲁夫问摩尔，“答案就是退出存储器芯片行业， 然后做该做的事。安然这个连续6年获得财富杂志“最富
7、创新精神的公司称号的公司，也创造了美国大型企业从辉煌到破产时间最短的纪录。相比之下，宝丽来和施乐却迟迟不愿面对周围不断变化的世界。两家公司的主管一再把糟糕的业绩归咎 于短期因素：货币波动和拉美局势混乱等，而不是真正的原因：过时的商业模式。直到施乐 总裁即现任CEO安妮马尔卡希站出来讲明真相：公司缺乏可持续开展的商业模式，只有改 变它，施乐公司的失误才得以终止。吉姆柯林斯撰有颇具影响的管理著作缔造永恒和从良好到伟大，他历时数年以研究优秀公司与平庸公司的区别。“重要的区 别就是，你是在为严峻的事实辩白，还是直面现实。他说，“这确实是个关键问题。通 过迫使自己从外人的角度来考虑问题，格鲁夫和摩尔与时
8、认识到了严峻的事实，而宝丽来和 施乐却不是这样。失误三：害怕上司甚于对手有时CEO得不到做出明智决策所需的信息。心理学家兼根本的领导才能一书的作者丹尼尔戈尔曼说，原因主要在于部属害怕把真相告诉上 司。即使上司没有压制异见的意思，微妙的信号，如厌烦的表情和简短的答复，也会传达这 种信息：坏消息不受欢送。据戈尔曼与两位同事所作的一项调查说明，这就是为什么职位较 高的主管不大可能准确地评估自己业绩的原因。当然，害怕有时也有益处。安迪格鲁夫历来信奉时刻警觉竞争对手的意义。但在不正常的情形下，员工更担忧的是部因 素，譬如上司会说什么话、管理人员会采取什么行动，而不是来自外界的威胁。安然显然就 是这种情形
9、，连敲响警钟的伦沃特金斯也是选择以匿名方式表达她的忧虑，而不是斗胆向 以呵斥下属知名的CEO杰夫斯基林进言。同样的问题曾在1997年牵制了当时 的三星公司，当时酷爱名车的董事长决定涉足汽车业。虽然知道汽车业市场拥挤不堪、生产 能力过剩，但许多高层经理只是在心里反对130 亿美元的投资。所以，三星汽车公司投产仅 一年就倒闭了，董事长只好从自己口袋掏出20 亿美元安抚债权人。这使他显得大为惊讶： 怎么当时就没有人大胆发表保存意见？ 二次大战期间，邱吉尔首相担忧：自己带 传奇色彩的个性会阻碍下属汇报坏消息。于是他成立了独立于指挥系统的一个部门：统计局， 其首要职责就是为他提供最毫不掩饰、最如实的事实
10、。同样，即将出版的公司是如何撒谎 的？一书的作者理查德施罗特和拉里艾略特建议企业在部设立“反对人机构，其职 责就是提出最坦率的问题。失误四：一味追求风险有些公司简直是在悬崖边过活oGlobal Crossing、Qwest和360Networks，这些电信业的失败者选择的道路不仅危机四伏，而且极不明智。它们的重 大失误在于同时要承受两种风险。第一种风险可以称为“运营风险。这些电信业的新贵们 竞相用光纤把地球连起来，却无视了一些关键问题：谁需要所有这些光纤？从事一样业务的 公司是不是太多？其局部会不会失败？“他们都认为，也许吧，但不会轮到我们头上， Bain &Co .咨询公司的达雷尔里格比说，
11、“每个人都认为自己具有免疫功能。除了运营风险，还有另一种：流动资金风险。Global Crossing为了顺利开展业务背上了 120亿美元的髙收益债务，这使得公司的执掌者加利温尼克只好采取炮 弹式战略，即只许发一次，如果打不中，那就破产。结果它破产了。1 月22 日申请破产保护的美国第三大折扣零售商Kmart去年亏损髙达24. 2亿美元，即每股亏损4. 89 美元，前年那么亏损 244亿美元。考虑到目前美国电信业震荡的剧烈程度，你可能会说这不可防止。但其它电信公司却设法逃过这次劫难。南方贝尔曾被嘲笑为在拓荒时 期保守得无药可救，但最后它却交上了未受影响的经营业绩，并获得了强大的竞争地位。一 副
12、绅士派头的南方贝尔公司CEO杜安阿克曼的根本思想就是：“管理好股东的钱。这是 何等髙明的观念！失误五：热衷于收购全美第二大电信运营商世界电信公司创办人伯纳德埃伯斯一直热衷于收购。他先后收购了 MCI、MFS与其UUNet子公司，还试图吞下Sprint,华尔街 也以廉价资本和上涨股价帮助他进展消化。一度，世界电信的局面一片大好：年收入髙达 390 亿美元。但存在一个问题：埃伯斯不知道如何消化收购的公司。作为天生的交易人，他 似乎更加关心捕获新的收购对象，而不是整合现有公司共有75家。埃伯斯对此直言不 讳：“我们的目标不是夺取市场份额或成为全球大公司，而是成为华尔街头号股 号。结果是公司局面常常混
13、乱不堪。甚至有一段时间，已被收购的 UUNet 公司的销售代表同世界电信公司的销售队伍面对面竞争，争夺企业电信订单。小客户抱怨：为了 询问有关网络、长途和地方的情况，要分别打三个给世界电信公司不同的客户效劳代 表。 当然，这并非表示收购的结果都这么差。通用电气就将收购的天性与消化收 购公司，并将其整合到现有业务的非凡才能完美结合起来。但往往 CEO 们禁不住追求增长这 一难以抑制的诱惑，为了积累资产而积累资产。失误六：偏听华尔街 没有比华尔街更喜欢动听的增长故事的了。而在90 年代后 期，没有人比朗讯CEO里奇麦克金更会编故事了。他懂得如何为华尔街提供能登上头条的 爆炸式增长。而反过来，华尔街
14、把麦克金变成了明星。尽管麦克金忙于为华尔街尽情表现，但这种情形没有持续长久。因为至少他忽略了两个群体的意见。第一个群体是朗 讯的科学家，他们担忧公司会失去开发一项新的光技术OC-192的时机，该技术能够加快语 音和数据的速度。他们请求麦克金进展研发，但没有得到支持，只能眼睁睁看着竞争对手北 电网络推出OC-192设备，并大获成功。另一方面，麦克金无视了朗讯的销售人员群体，他 们原本可以告诉他：制订的增长目标不合实际。为了到达目标，员工只好通过向大局部客户 提供大幅折扣和极其大方的融资安排，以牺牲未来季度为代价获得预卖。“我们越来越落后 于竞争对手，公司董事会主席亨利沙赫特后来解释道，“我们提供
15、越来越多的折 扣。在朗讯股价骤降80%以上、取代麦克金成为CEO后，沙赫特认真反思了一些惨痛的教训。“股价只是个副产品，而不是推动力，他说，“每次看到我们的人忽略了 这一点，总会遇到惨痛的事情。管理人员一定要知道华尔街的人需要什么，但未必对方要 什么就给什么。失误七：不断改变战略一旦公司陷入困境，寻求权宜之计的愿望就压倒一切，结果常会出现柯林斯在从良好到伟大中介绍的这种对抗性态势：公司摇摆不定，不断改变 战略，试图寻求一举就能解决所有问题的方案，开“打气会、启动计划、赶潮流、频频更 换CEO因忙于从一项万全之策仓促换成另一项，因此这样的公司根本无法开展。柯林斯称之为“厄运循环doom loop
16、，而这是个杀手。Kmart就是这样一个牺牲品。在80年代和90年代初，Kmart 一心致力于多元化，由折扣销售转而收购 Sports Authority、OfficeMax等连锁店和Borders书店的股份。但在90年代，新的管理 班子却又脱离了这些商店，决定通过大力投资IT，重塑Kmart的供给链。但这也只持续了 一段时间，新CEO查克康纳威上台后认为：其实，Kmart应该在自己的领域一举击败沃尔 玛。这引发了一场灾难性的价格战，结果成为重大失误。“看一下使自己陷入困境的那些公 司，柯林斯说，“它们迈的步子过大、不够稳，而不是暗底里对形势做全面的分析。失误八：危险的企业文化安然和所罗门兄弟都是被一小撮人搞垮的。但这
