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1、你的流程绩效测评处在什么阶段？(精)跟着流程管理方面的基础工作（如流程梳理、流程优化等）被愈来愈多的国内公司所接受，对流程进行绩效丈量的重要性和必需性已经是不问可知。均衡计分卡作者卡普兰以前说过“假如你不可以描绘，那么你就没法权衡；假如你不可以权衡，那么你就没法管理”。能够说，在流程基础管理的基础上对其进行绩效丈量是公司创建流程型组织，保持竞争优势的一条必经之路。那么，怎样对流程进行绩效丈量呢？联合过去流程管理项目中的经验，笔者以为，在公司流程管剪发展的不一样阶段，流程绩效丈量的要点内容应有所不一样，才能促进组织不停迈向优异。1、流程管理的初级阶段：主观评论与客观评估相联合，目的是为了确定公司
2、需要要点关注和改良的流程领域，成立流程管理的气氛。我们所说的流程管理初级阶段，是指公司各个层级的职工都认识并认同了“流程”这一观点，公司初步对流程进行过梳理，有一张能够基本认识公司营运模式的流程清单。这个阶段，我们进行流程评估的主要目的，是希望认识公司流程运行的整体状况，找出公司需要要点关注的流程领域。以某挪动公司为例，该公司在梳理流程，编制流程清单和流程说明文件以后，采纳计量问卷丈量法对公司整体流程进行了一次评估。依据公司的业务性质，将流程系统分红三个线条（市场线、网络线、综合线），而后从“流程的重要性”和“流程整体表现”这两个角度对每个线条的流程进行问卷丈量。经过对流程重要性和整体表现丈量
3、，我们能够确定出公司目前需要要点关注的流程领域。例如，该公司在综合线方面就需要要点关注法律、行政物质采买等流程的改良。在公司流程管理的初级阶段，我们其实不倡导直接对流程进行闭环的量化评估并与员工绩效挂钩，而是希望经过以上这两个步骤对组织流程的整体评估，认识到目前组织流程的运行状况以及需要要点关注的领域及流程。同时，我们在这个过程中还可以进一步植入流程管理的理念与文化，创建流程管理的气氛，为将来连续的流程优化打下优异的基础。2、流程管理的中级阶段：重在客观评论，目的是针对要点流程建立面向客户的绩效权衡指标，直接为组织盈利服务。我们所说的流程管理中级阶段，是指公司在经历了流程初级阶段的浸礼后，鉴于
4、组织的流程系统已经成立起来，部门墙基本打破，职工能从全流程而非单个部门的角度展开工作，能将流程的下一节点视为自己的客户。此时，我们能够针对公司中的要点流程逐渐引入绩效评估，评估的目/的是为了使这些要点流程能够直接为组织盈利服务。（1）选摘要查核的要点流程。经过访谈和问卷等调研方法，选择要点流程。在选择要点流程时，我们能够在考虑各流程的运行状况的基础上，联合公司目前和将来营运关注的要点来综合选择。比如某挪动公司考虑到目前处在电信行业全业务竞争加剧的环境下，将全业务确定为目前和将来一段时间内关注的要点，同时也作为要点查核的要点流程。这样，既能够惹起组织高层的高度重视，同时也更简单出收效。（全业务：
5、指挪动通讯行业同时展开传统语音业务、数据业务、视频业务的简称。）（2）流程经理组织流程关连人一同确定流程目标。流程关连人包含流程的履行者和流程结果有关的人（比如需要获得流程产出的人，对流程结果产生影响的人等）。流程目标包含最后面向客户的结果目标和要点节点的过程目标。不论是结果目标仍是过程目标，都不可以过于复杂，尽可能将目标详细化、量化、简单化。我们建议建立流程运行的时间、流程需要达到的产出（降低多少投诉，增添多少业务量）等这类可量化的目标。（3）拟订绩效查核的实行方法，经过流程管理系统对过程和结果进行记录与监控。因为在流程管理的中级阶段，选择查核的流程可能并无覆盖到公司全体人员，考虑到公正性以
6、及促进职工不停接受流程绩效评估，建议对绩效查核采纳正向激励为主的考查方法。同时，在给予流程经理优化、管理流程运行的权利基础上，流程经理对流程的最后绩效指标负责。（4）评论与反应。按期召开流程运行和优化的例会，反应目标，修正绩效考查方法。在此过程中，若能依据实质需要改良现有的IT支撑系统，则能为实行流程评论供给保障和驱动。前文中提到的挪动公司，就特意开发了流程管理的“流程易平台”，为流程信息的顺畅运行提供了系统支撑。（5）绩效权衡结果的应用。本阶段流程丈量的基本目的是为了优化流程的运作，而非为了查核而查核。所以，绩效权衡结果不该只是与薪资和奖金挂钩，还应与职工个人能力的发展、职位的荣膺关系。本文
7、中提到的挪动公司，特意拟订了流程管理人材梯队建设规划，为流程绩效表现优异者供给了此外一条发展通道。3、流程管理的高级阶段：成立鉴于流程的全面绩效丈量系统。我们所说的流程管理的高级阶段，是指流程在公司中已经人心所向，绩效查核部门（比如人力资源部）对公司营运流程如数家珍，职工广泛都能接受鉴于流程的绩效查核，这时能够考虑在组织中成立鉴于流程的全面绩效丈量系统。全面绩效丈量系统包含绩效规划、绩效追踪、绩效检查和改良三大步骤：绩效规划：（1）设定组织层面的绩效目标。有效的组织目标组合包含了组织价值、客户需求、财务预期和非财务预期、每一个产品系和产品市场的目标、成立或提升竞争优势的希望等。（2）设定流程层
8、面的绩效目标。组织的流程都应为组织目标服务，所以流程层面的目标应当能反应出流程关于组织目标实现的贡献程度。一般而言，流程目标应从组织目标、客户需求和标杆信息这三者中整合而来。（3）设定工作层面的绩效目标。职工是详细工作的履行者，推进了流程的正常运行，所以设定的工作目标应能反应出对流程目标的贡献程度。工作目标应能告诉职工要做什么，怎么做，以及做到什么程度。绩效追踪：流程运行过程中，组织的管理人员应不停对实质绩效进行追踪，确定实质绩效与目标之间的差距，以及差距形成的原由，并采纳举措除去差距。该阶段需要在公司的各流程之间成立逻辑合理的信息流，并在组织能顺畅流转，方能实时追踪绩效。绩效检查和改良：（1）绩效改良和开发。假如在检查中发现的问题能经过现有技术知识解决，则直接采纳改良举措即可，如若不可以，还应组织有关人员进行针对性开发。（2）鉴于流程绩效的激励。为了稳固和提升鉴于流程绩效测评的成就，一定配合必定的激励手段。比如在薪酬管理和荣膺制度等方面，都应将流程目标的实现与个人酬劳、荣膺相联合，从而让职工的行为指向流程绩效，从而实现组织绩效。目前，我国绝大部分公司还处于流程管理的初级或中级阶段，面向流程的系统、全面查核的土壤还没有成熟。所以，笔者建议公司采纳中级阶段中的做法，找到一个要点打破口进行有效地丈量，方能将流程绩效丈量逐渐深入。
