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1、咸阳秦汉路桥工程有限公司拌合站管理办法（讨论稿）第一部分目前对拌合站的管理方式目前拌合站不作为独立成本责任中心，其购进的材料以加权平均价格出库到所使用混合料的工程项目成本中，其发生的间接费用，平时在拌合站设备名下归集，到月底或者年底，同样以台班费用标准分配至相应的工程项目成本中。最终核算和考核的是工程项目的盈亏或者是考核拌合站和所涉及的工程项目的整体盈亏，而对拌合站的考核只限于完成产值和材料的整体盈亏情况，也就是说拌合站一直作为工程项目的附属形式在管理。这样的管理优点是：管理单纯简单，财务核算单纯简单。同样存在缺点：一是成本的管理和核算简单，考核单一，拌合站成本意识缺乏；二是拌合站没有发挥自己
2、的积极主动性，坐地开支，一味的等活路。第二部分新管理和核算办法体系一、必要性和可行性针对公司目前拌合站管理相对松散，人员比较多，成本考核比较单调，责任划分不明确的现状，本着精打细算的，化小成本核算单位的原则，考虑到拌合站对外有市场的售价可以参考，有必要加强对拌合站的管理，明确“责、权、利”，公司决定按照独立的制造业成本核算方式对拌合站进行管理，拌合站既要核算成本，又要核算收入。拌合站的核算自己单独设帐，编制报表，每月将报表汇总到项目部或者是公司。这种核算模式下，拌合站具有非常大的自主权，包括材料采购、联系活路，拌合站是成本中，也是利润中心。二、拌合站收入的确认 在对各拌合站采取制造成本发核算成
3、本的情况下，拌合站每月根据市场价来结算收入，收入分为两部分，一部分是外部收入，一部分是内部收入。如果同时有内外部收入，内部收入确定时，混合料的单价参考外部价确定；如果没有外部价时，根据市场行情由拌合站与工程项目协商确定。三、成本核算的程序1.区分应计入产品成本的成本和不应计入产品成本的费用。即对拌合站的各项支出、费用进行严格地审核和控制，并按照国家统一会计制度来确定计入产品成本的直接材料、直接人工和制造费用（产品成本的构成项目）。（1）直接材料，是指为生产产品而耗用的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品以及其他直接材料。（2）直接人工，是指企业直接从事产品生产
4、人员的工资、奖金、津贴和补贴等费用。（3）制造费用，是指企业各生产车间为组织和管理生产所发生的各项间接费用。包括各生产单位管理人员工资和福利费、折旧费、机物料消耗、办公费、水电费、保险费等。2.将应计入产品成本的各项成本，区分为应当计入本月的产品成本与应当由其他月份产品负担的成本。3.将应计入本月产品的各项生产成本，在各种产品之间进行归集和分配，计算出每种产品的成本。 4.针对拌合站月末无在产品的特殊情况，当月生产费用完全由完工产品承担。四、对拌合站的考核及奖惩 独立核算的拌合站实行站长负责制，负责拌合站的经营管理，并对拌合站的经营情况对公司经理负责。独立核算以后，要在加强站内管理的同时，积极
5、联系活路。拌合站的人员配备实行标准配置，站长可以将多余的人员退回公司，拌合站所配备人员的工资和福利待遇按照公司标准在拌合站发放，资金由站长自主安排。拌合站作为成本中心和利润中心，就必须对拌合站的成本和利润负责。每年年末公司按照内部产值完成情况、外部产值成情况、利润实现情况、应收款回收率情况、施工安全、混合料质量等几个方面对拌合站进行综合考核，综合考核首先设定指标，然后确定指标的权重，根据对公司设定考核指标的完成情况，计算综合考核指标。考核达到公司要求的可根据实现利润的一定比例进行奖励，考核达不到公司要求的，公司会对拌合站及相关负责人处以亏损额一定比例的罚款。考核指标体系设置可以参考如下指标权重
6、设计：1、 利润指标：30%2、 应收账款管理：30%3、 安全管理：15%4、 质量管理：15%5、 成本管理：5%6、 精神文明建设：5%六项指标中每一项指标再细分若干细指标，每一细指标设置分值，总分是10分。考核时由公司相关管理人员对照打分表逐项考核打分，六项指标打分完成后，根据各自的权重计算综合指标。考核综合指标达到6以上为合格，8分以上为优秀。同时改变过去奖金的发放标准，公司将考核合格的拌合站的奖金总数确定，具体怎么分配由站长决定。考核不合格的拌合站不享受奖金。五、拌合站新旧核算形式的衔接1、公司2013年年初的库存材料按账面价格转移至2000型拌合站和3000型拌合站账面管理，结转
7、以后独立核算。2、2013年1月至今2000型拌和站和3000型拌合站发生的管理费用同时结转至各自账面，独立核算。3、2000型拌和站和3000型拌合站以前的债权和债务继续在公司账面管理，拌合站原管理人员要积极的催要以前欠款，做好债权债务的清理工作。六、存在问题1、同总公司对拌合站的管理和核算形式上有非常大的差异。2、加强拌合站管理的同时，需要解决拌合站和工程项目管理的同步。第三部分另一种管理思路 将秦汉公司业务一分为二，一部分是工程业务，另一部分是机械租赁业务，可以成立两个分公司或者是两个业务部，即租赁分公司或者业务部和工程分公司或者工程业务部。工程业务部：对中标项目以项目管理的形式进行，成立工程项目部具体负责实施工程项目管理，其所需要的所有设备来自两方面，一部分是来自自己公司的租赁公司或者租赁业务部，另一部分需要的可向市场租赁，设备费用的结算统一按照租赁费的形式进行。外部租赁需要开具发票，内部租赁因为是同一个法人主体内的租赁，不需要开具发票，以内部结算单的形式结算。拌合站所需的建厂和材料一律有项目部统一管理。租赁业务部：集中设备管理的精英，相对集中管理，设备租赁优先提供给自己公司的业务部，同时积极开展设备的市场租赁业务。业务的相对集中免去了相同部分的人管理不同业务的的管理缺陷，便于积极参与管理。 1
