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1、四川建设工程造价审计事务全部限公司管理现状与对策初步分析报告四川 建设工程造价审计事务全部限责任公司（以下简称公司）成立于 年是经四川省建设厅批准成立，四川省工商行政管理局核准注册登记，具有国家建设部颁发的甲级工程造价询问资质、乙级工程招标代理资格的有限责任制法人单位。公司于2008年通过了ISO 9001：2008质量体系认证，公司本着成立以来，“依法管理、诚信经营、客观公正、顾客满足、持续改进、优质服务”的质量方针和“信誉第一、业主第一”的经营管理宗旨，完成了大量的工程，并受到了业主的一样好评，取得了良好的市场信誉，并多次得到政府部门的嘉奖。公司经过十几年的发展积累了丰富的阅历，汇聚了多名
2、德才兼备的专业技术人才，为公司的进一步发展奠定了良好的基础。公司实行董事长领导下的总经理负责制，设立了相关的业务和职能部门，详细结构如下图： 董事长 副总经理副总经理财务部/办公室 孙炯 3市场部 1审计一部 王兰 8审计三部 吴敏 4审计四部 战宇轩 4招标部 黄远平 2总经理安装部 陈建蓉 7审计二部 刘强通过视察了解、查阅公司资料及多人次谈话等方式对公司的初步了解及相关解决方案建议汇报如下：公司强项：1.公司专业性强，人员从业时间较久，阅历丰富2.技术力气雄厚，完成项目较多，种类较全3.市场信誉度高，道德水准较高，工作严谨，讲求信誉，得到市场的广泛认可4.核心人员忠诚度高，通过家庭式管理
3、，特殊是股权激励的方式，是公司核心层较为稳定，凝合力较强。公司弱项：1.质量体系没有正常运转，因担忧质量失控，而不敢放手，从而制约了人员的运用。 2.激励体制僵化，缺乏科学合理有效的薪酬激励体系，致使新员工缺乏平安感，从而影响公司业务的发展与市场开拓。3. 人才梯队的建设存在缺失，公司缺乏系统的人力资源开发体系，无明确的人员培训与运用安排，使公司发展后继乏人。4.经营缺乏活力，公司开放程度不足，缺乏系统性的推广，制约了公司后续发展。5.管理体系落后，缺乏基本的管理体系，造成管理处于粗放状态，影响公司的效率和效益。解决方案：针对公司的现状，为促进公司跨越式发展，以下解决方案仅供参考：1.制定公司
4、的中长期发展战略，对公司全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出相应的决策和管理，确定使命，依据组织外部环境和内部条件设定公司的战略目标，并为保证目标的正确落实和实现进度谋划，依靠企业内部实力和外部支持将这种谋划和决策付诸实施，而且在实施过程中进行动态管理限制。道路确定命运，战略确定生存。2.建立科学高效的组织机构，依据公司战略规划施行双保式的矩阵结构，以适应将来公司业务的发展，并着重于人力资源的开发利用。董事会代表股东进行公司运营的重大战略决策及高层管理人员的运用；委员会保证以项目管理为核心的业务流程顺当实施，是学问管理的核心；职能部门保障业务部门所需的各种支持，从而使业务
5、部门从繁琐的事务性工作中解脱出来，使各业务部门的负责人有更多的精力转向项目的宏观管控及部门员工的管理、培育、运用，利于高素养员工队伍的快速成长与壮大，也有利于优化业务流程，建设科学合理的人才梯队。3.完善法人治理，建立董事会，择机建立监事会，实行董事会领导下的总经理负责制，增加决策的科学化，依据管理体系建设进度和员工队伍的成熟度建立职工委员会，近一步增加员工的主子翁意识，依存中国文化建立大家庭概念。建议公司组织结构做出适当调整（需依据公司业务拓展及流程详细细化），参考方式（业务为核心）如下图：质量/信息部副总经理、总工、公司技术负责人副总经理新增业务部门分公司甲已等项目管理部审计一部 王兰 8
6、审计二部 刘强审计三部 吴敏 4审计四部 战宇轩 4招标部 安装部 质量技术管理委员会（权威）项目执行协调委员会（综合）学习型组织学问管理、信息管理塑造主动向上（企业理念）的企业文化董事会/股东大会监事会 董事长 职工委员会总经理市场开拓部财务部人事行政部项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组4.系统的人力资源管理措施，依据岗位职能设定科学的员工技术等级，进行严格的考核，实行配套的激励措施，依据公司战略规划、组织结构及业务要求识别企业关键员工，推动人才梯队建设，实施人才梯队培育安排，充分发挥年轻人的作用，发挥人力资本的作用，同时建立完善人力资源管理的其他模块，解决人才的“选、育、用、留”的
7、难题，保证业务拓展所需的人力资源及学问储备。领导者兼有培育之责，是一个学习型组织的塑造者（弹性工作时间，每周必需一次沟通培训）。5.高效的薪酬激励体系，依据公司现状紧密结合企业的战略和文化，考虑不同的业务功能和岗位，系统全面科学的考虑各项因素，设计不同的薪酬结构，制定相应的薪酬激励体系，依据实际状况刚好进行修正和调整，遵循按劳安排、效率优先、兼顾公允及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，并结合公司人力资源管理其他模块的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等，为公司的生存和发展起到重要的制度保障作用，以从物质层面对员工进行激励。6.培育主动向上的企业文化，从员工的基本信念、价值观念、行为
8、方式等多方面进行培育引导、施以影响，并依据公司发展的不同阶段进行调整，从多方面、多层次变更员工的行为模式，建立一种主动向上的企业文化，以从精神层面感召员工对公司的认同，从精神层面对员工进行激励，发挥其主观能动性，实现其最大潜能，从根本上保证公司的永续经营。领导者的行为方式确定了企业的文化特征，传统和气氛形成了一个公司的企业文化，同时企业文化确定着一个公司的价值观和基本信念，诸如进取、守成或是敏捷，这些价值观和基本信念构成公司职工活动、看法和行为的规范。通过领导身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。开展的活动针对公司现状及发展规划建议绽开学问管理和学习型组织的活动，实现学问资本和人力资本的完
9、备有机融合，使公司的经营管理过程不断完善，公司和员工实现持续的自我超越，最终实现公司利益最优化，并贯穿于企业变革的整个过程。学问管理（Knowledge Management，KM）本着积累、沟通、共享的原则，为公司实现显性学问和隐性学问共享供应新的途径，在公司构建一个量化与质化的学问系统，让组织中的资讯与学问，透过获得、创建、共享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到学问系统内，形成永不间断的积累个人与组织学问以成为组织才智的循环，并在公司管理与应用的学问资本，有助于企业做出正确的决策，利用集体的才智提高公司的应变和创新实力，更好的服务于现有和潜在的客户，以适应市场的变更。学问管
10、理包括几个方面工作：建立学问库、促进员工的学问沟通、建立敬重学问敬重人才的内部环境、把学问作为资产来管理。学习型组织（Learning Organization LO）是一个能娴熟地创建、获得和传递学问的组织，同时也要擅长修正自身的行为，以适应新的学问和见解。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的发展和生存，使公司具备持续改进的实力，提高企业组织的综合竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活诞生命的意义，实现学问资本和人力资本的完备有机统一。第五项修炼供应了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新实力，成为不断创建
11、将来的组织，从而避开了企业“夭折”和“短寿”。学习型组织可以通过建立共同愿景、团队学习、变更心智模式、自我超越、系统思索等措施来实现，学习是心灵的正向转换，公司假如能够顺当导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。在学习型组织中，领导者是设计师，服务者和老师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的服务者角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的呼唤，为组织及其成员的发展供应支持；领导者作为老师的首要任务是界定真实状况，帮助人们对真实状况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解实力，促进每个人的学习。 以上报告仅供 董事长参考，详细内容须要在实施前再次征集各部门看法，经过充分分析探讨，以公司文件的形式贯彻执行。 韩新亮2012年11月29号
