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1、麦肯锡全球调查：企业如何回应竞争对手管理理论认为，企业在面对严重的竞争威胁时应详尽地分析如何进行还击。而麦肯锡调查发现，企业管理者表示他们实际上满足于一种并不太积极的方法所提供的结果。那些了解自己竞争对手的真实反应的企业能获得竞争优势。2008年7月管理理论认为，当竞争对手发起冲击时，如推出创新产品或者制定苛刻的价格时，企业应立即详尽分析整体竞争格局中可能出现的行动及对策，按照诸如净现值（NPV）等复杂的财务指标评估各种可能的回应，并立即做出抉择，予以回应。但麦肯锡对全世界多个行业（包括金融服务、制造业和高科技）的高管进行的调查表明，现实世界却要简单得多1。 基本上，企业在决定如何回应竞争对手
2、的行动时，往往只评估3个或3个以下的选择，而且并不展望超过2年以上的未来情况。大约一半的企业仅限于考察任何竞争对手的一轮对策。相当多的企业依靠直觉决定如何回应。企业往往会采用此时此刻最显而易见的对策做出回应。例如，对手降价，自己也以牙还牙，随之降价，而这种做法通常要到竞争对手行动后至少一两个销售周期才会对市场产生影响。即便如此，多数受访者仍表示，在面对竞争对手的价格调整或创新时，他们都能够多少抵消一些对手举措预计对自己收入的负面影响。总的来说，他们表示，他们预计收入会平均下降7%，只有22%的受访者感觉，他们至多能够抵消25%的预期收入下降2。此外，大多数企业表示，如果它们再次面对同样的形势，
3、它们还会以同样的方式进行分析，甚至可能还不如先前分析得详尽。知道了对于竞争行动的回应通常比较直接且相对较慢，也知道了企业在这方面不太可能改变之后，企业管理者就有机会以新的方式思考自己该如何行动以获得竞争优势。监测竞争格局本调查询问企业高管所在的企业如何对特定的竞争状况做出回应：重大价格调整或者重大创新。多数情况下，受访者对这两个问题的回答都惊人的相似，不同地区和行业的高管对这两个问题的回答也同样相似。两组中的大多数高管都表示，他们的企业没有能够在竞争行动进入市场之前及时发现（图1）。34%的面对创新的高管以及44%的面对价格调整的高管表示，他们是在行动宣布时或者行动实际进入市场时才发现竞争对手
4、的行动。另外，面对价格变化的受访者中有20%的人直到这种变化已经在市场上存在至少一两个报告周期后才发现。调查发现，企业并不对其竞争对手可能的行动进行持续的复杂分析。高管们对于企业如何收集有关竞争对手可能采取的行动的信息这一问题的回答，支持了以上的观点。高管大都表示，他们追踪来自新闻报道、行业团体、年报、市场份额数据以及定价数据的信息（图2）。相对而言，极少有受访者通过较为复杂的来源获取信息，比如通过产品反向工程设计或者神秘购物。然而，威胁的确存在。受访者表示他们回答的问题所涉及的竞争行动有可能导致他们的年收益显著下降，平均降幅为7%。在回答有关创新的问题的高管中，50%的人表示他们预计会下降6
5、%或更多，9%的人表示下降水平在21%或更多。在那些面对价格调整的受访者中，45%表示他们预计会下降6%或更多，6%表示下降21%或更多3。采取显而易见的行动尽管竞争对手推出重大的价格调整或创新时可能会造成企业收益的严重下降，高管们表示，他们所在企业评估的应对方案的数量少的让人吃惊：一半高管表示只有一两个，只有11%表示，评估五个或更多的应对方案4。一半以上的受访者表示，所评估的最常见的方案，就是最显而易见的反措施。例如，也进行相应的价格调整，或者也提供类似的模仿产品（图3）。其他常见的应对思路还包括：企业上一次面对类似的竞争行动时采取的做法，以及听取董事会成员或外部专家的建议。企业在面对竞争
6、对手的行动选择回应措施时，它们的思路也同样直接。最常选择的回应与调查回答中最常考虑的回应出自相同的来源：最显而易见的反措施。另外，两个最常见的回应是：根据直觉做出决策或者根本不直接回应，这对于价格调整和创新都是如此。企业在考虑如何回应竞争形势时，往往忽视净现值等复杂指标；它们主要关注收益和市场份额（图4）。事实上，它们从长期看不能依靠净现值，因为多数企业在评估它们对竞争对手的行动的回应所产生的潜在影响时并不会展望2年以上的未来状况。尽管高管通常不会花费时间对回应竞争对手行动的选择方案进行详尽的分析，但所有的回应往往还是会很缓慢（图5）。事实上，20%的面对创新竞争的高管和11%的面对价格调整的
7、高管表示他们仍在规划某一回应5。总的来说，高科技和电信部门的企业回应较迅速。并不改变行动方式尽管企业并不进行颇为详尽或复杂的竞争分析，但高管们表示，他们总体上对取得的结果感到满意。首先，受访者表示，实际收益下降平均为5%，低于他们得知竞争行动时所预计的7%。另外，大约15%的预计收益下降21%或更多的受访者并未看到对收益的影响，有的甚至看到收益有所增加。那些预计收益下降11%至20%的高管中，有一半人看到的下降未超过10%。此外，全部受访者中约40%（全部首席级高管中近一半）表示，如果再次面对同样的形势，他们会以同样的方式进行分析（图6）。所有高管中另有20%表示，他们不会再把分析做得那么详尽
8、，其原因五花八门。在对创新竞争做出回应的高管中，那些表示会以同样的方式行动的高管比其他人更有可能表示他们的回应是采取显而易见的对策或者不做回应；他们依靠直觉的可能性略低。管理理论指出，企业在面对重大竞争行动时所关注的第一要务是保护其竞争地位，或者努力将面临的形势转化为对自己有利。然而，只有四分之一的面临价格调整的高管表示，他们的回应旨在让其竞争对手得不到任何利益。只有7%的高管表示，他们希望通过回应损害其竞争对手的收益在来自亚洲发达国家6的受访者中这一比例升高到13%。在面临竞争对手创新的高管中，只有11%表示，他们不希望竞争对手从中得到任何利益。7%表示希望损害其竞争对手的收益；只有极少来自亚洲发达国家的受访者做出这种回应，这也许表明他们认为自己不太擅长在创新方面（与价格相比）竞争，或者只是表明他们更容易接受价格竞争。不论竞争行动的性质如何，高科技和电信部门的高管都更有可能表示他们的回应旨在损害其竞争对手的收益。企业如果能够考虑他们的竞争对手何时可能（或不太可能）对竞争行动做出有力的反应，并考虑竞争对手可能采取何种回应，就可能会在规划战略时赢得竞争优势。
