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1、1 目的42 适用范围43 制度适用原则43.1 内部公平性原则43.2 薪酬市场化原则43.3 激励性原则43.4 福利管理原则43.5绩效、能力双晋升原则54工资总额的核定及控制54.1工资总额的控制54.2 工资总额核定办法55年度薪资调整时间及指导意见：65.1员工调薪时限要求65.2有利税考核的单位调薪：65.3无利税考核的单位调薪：75.4临时调薪75.5有下情形者，不参与调薪：85.6薪酬调整需要测算的指标86类别及职级职等划分86.1 岗位类别划分86.2 职类划分96.3 职等、薪等的划分96.4 职级、职等的应用96.5 职级、职等、任职等级的进入96.6 工资产业差异系数
2、97集团公司薪酬构成107.1 公司实行全面薪酬管理体系107.2 薪酬决定要素107.3薪酬结构及发放时间117.4薪酬结构组成：128新员工工资支付标准178.1 新入职员工试用期工资标准178.2试用期工资执行期限188.3转岗人员试用期工资规定188.4转岗、晋升、降级员工工资标准的确定198.5外聘人员工资管理基本原则198.6离职后重新入职人员考核待遇208.7 升迁、降级、转岗人员考核期及考核期工资规定208.8辞职、解聘、终（中）止劳动合同人员工资发放规定：208.9 特殊情况下工资支付标准219 薪资的核发程序219.1薪资编制流程：219.2注意事项：229.3工资表的填报
3、说明229.4工资管理责任2310薪酬保密2310.1 工资表编制保密程序2310.2 工资审批保密程序2310.3 保密措施要求2411奖励模块2412长期激励模块2413 福利模块24某集团薪酬福利体系管理制度1 目的为有效发挥薪酬在人才吸引、保留和激励管理中的重要作用，建立适合集团公司成长与发展的薪酬体系，本着尊重知识，尊重技能，重视管理的原则，在集团范围内实行以岗位技能（基于职位、能力）为主的宽带薪酬管理制度。2 适用范围本制度适用于某集团有限公司及下属分、子公司所有正式员工，但不适用于以下人员：集团公司董事长、总裁、副总裁、集团公司总经理等高级管理人员。3 制度适用原则3.1 内部公
4、平性原则在充分考虑公司薪酬管理历史数据的前提下，基于科学的职位评估得出准确、客观的职位价值，作为公司薪酬体系优化的基础，保证公司职位薪酬标准内部差距的合理性与公平性。3.2 薪酬市场化原则在充分掌握区域、行业市场薪酬状况的前提下，以公司员工当前总现金收入回归后的市场定位为依据，按照区域、行业市场薪酬水平进行定资，力求高于本地区、本行业水平。3.3 激励性原则将公司各年度经营目标落实到全体员工，将员工的绩效奖金与公司年度绩效和个人考核成绩相挂钩，强化各级员工的业绩意识、全局意识和协同意识，实现风险、贡献与个人收益的对等。并通过绩效考评，验证任职人能力水平，并最终作为人才选拔、晋升和薪等晋级的依据
5、。3.4 福利管理原则 体现员工保障人性化原则，创导企业文化，强化福利保障原则，强化福利适用性和广泛性。3.5绩效、能力双晋升原则按照任职资格体系中职类划分原则设置各职类、各职级工资标准，使工资体系不仅能基于职位，同时能基于员工知识、技能和能力，根据其对企业的价值为每个职类设计上升的通道。让员工感觉到自身的职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥，可以根据自己的特长和兴趣，在本职类的通道中向上发展。30 4工资总额的核定及控制集团人力资源部根据年度经营责任制考核指标和年预算工资额度对各系统进行总额控制和管理。304.1工资总额的控制各单位工资总额应在年初核定工资总额范围内包干使用，即包括各单位
6、所有工资性收入。年工资总额预算期间各系统不再增补工资额，即增人升级不增资，减人降级不减资；若有新建项目，年工资总额预算期间新建但不投产的项目，根据定岗定编情况，对薪酬总额单独预算。 公司各系统的月度工资计提总额与月度经营指标完成率挂钩，原则上不允许超发。各系统可根据生产经营情况在权限范围内对月度发放工资进行平衡，节余工资可递延分配，在月计提工资额不足工资月均预算额的70%时可预提到70%发放，预提额度在生产和销售旺季扣回。集团人力资源部劳资科每季度末根据财务管理系统提供的责任指标完成数据进行监控。304.2 工资总额核定办法集团各单位工资总额核定由集团人力资源部劳资科负责，按照工资、福利总额增
7、幅不超过销售收入（税后）、利润（净利润）增幅，但需满足人均利润率以每年5%-8%的速度递增。一种方式按照集团现有模式进行，不再赘述。利税额、利税完成率还有一种方式：就是结合各单位最新核定的四定中的定编与定资，执行计件人员工资引入标准工资，设定标准产能，倒推出一线各岗位员工的标准工资，每月进行标准总额与实际工资总额的控制，实行月汇总，季度平衡，年考核的方式进行。4.3各单位的工资总额中不包含的项目总额不包含的项目如下：（1）驻外补贴，节日福利、车油补等各项福利费用；（2）因公司各类奖项评奖作为奖金发放的费用；（3）公司为员工提供的社会保险及商业保险费用；（4）劳动保护的各项支出；（5）稿费、授课
8、费及其他劳务性报酬；（6）业务员60%提成部分、出差补助；（7）因录用员工向有关单位支付的手续费、管理费等；（8）其他认定不应包括的项目。5年度薪资调整时间及指导意见：5.1员工调薪时限要求5.1.1员工进入该岗位工作满一年者方可参与年度职等、薪等的调整或任职资格等级评定，具体调整规定如下：5.1.2 根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整及战略重心的转移，上年度单位利税完成情况，确定薪酬调整方式（薪酬等比例调整、薪酬等额式调整、薪酬综合调整、薪酬部分调整、薪酬个人调整）。5.1.3年度调薪分为管理职级晋升、不变动、降级三个档次，其中晋级的由人力资源部门在各单位机构设置
9、的基础上宏观控制，并需符合本单位管理人员占比；管理族外的其他职位族所属的岗位年度调薪，提供充分数据性材料，每次调整一般控制在1-2个薪等范围内；5.1.4每年3月份各单位将绩效考评调薪及任职等级评定调薪方案经相关领导签批后报集团劳资科审核，除规定时间以外，各系统不得擅自调整。擅自调整工资标准的将按相关制度给予通报考核。5.2有利税考核的单位调薪：（1）上年度全年利税指标完成101%115%，则下年度可享受上年度工资总额（或员工平均工资）1-10%（利税指标相应超额比例）的上调比例，此部分工资上调金额由各单位根据每位员工的工作表现情况进行分配调整。（2）上年度全年利税指标完成大于115%，则设定
10、上限15%执行。（3）上年度利税指标完成小于等于100%的单位，则下年度员工工资一律不予调整，或可通过减员增效的办法提高员工工资。（4）岗位变动、职务调整人员应根据岗位或职务变化情况确定薪酬调整意见。5.3无利税考核的单位调薪：（1）员工工资调整比例不得超过全集团公司各单位上年度全年利税完成比例的平均值。（2）享受工资调整政策的员工，必须上年度累计在本单位工作满1年（公司统一调动除外）。（3）薪酬调整人员根据本部门及本人上年度工作业绩考核、排名情况确定具体调薪金额。（4）岗位变动、职务调整人员应根据岗位或职务变化情况确定薪酬调整意见。5.4临时调薪（1） 当发生下列情况时，应进行临时调薪，其标
11、准由集团公司董事会确定：1) 公司经营效益发行重大变化；2) 社会物价水平的提高或降低；3) 劳动力市场的供求变化与工资行情变化；4) 其他集团公司认定的情况变化。（2） 员工遇有下列情形时，可由其部门经理向人力资源部申请临时调薪，以兹鼓励。1) 有特殊功劳表现。2) 中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。3) 为同行业间竞相争取的人才。4) 其他总经理认可的情况。5.5有下情形者，不参与调薪：（1）各岗位人员如一年内病、事假累计超过1个月的，不参与年度职级职等调整及任职资格等级评定，公司整体政策性普调除外。（2）当某个岗位职等达到所属职级及任职等级最高级时，当年停止同职级或同任职等级内薪等调
12、整，或根据部门综合情况及整体绩效情况申请职级晋升或申请进行任职资格上一等级的评定。（3）岗位变更者截止公司调整日工作不足半年的不参与年度各类职级、职等、任职等级调整。 （4）新入职员工来公司工作截止公司调薪日不足一年的不参与年度各类职级、职等、任职等级调整。5.6薪酬调整需要测算的指标（1）原有薪酬总额以及每个员工薪酬福利水平（2）原有薪酬总额占企业销售收入的比例、占企业总成本的比例；（3）每个员工按照薪酬方案的规定计算出的薪酬水平；（4）按照调整后方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例；（5）薪酬调整后对年度薪酬预算的影响。6类别及职级职等划分6.1 岗位类别划分
13、岗位类别是指根据岗位性质及岗位评价要素进行的岗位划分。按照岗位性质不同分为五个职位族（分别为管理族、营销族、技术族、专业族、操作族），三十个职类，每个职类中包含了所属职位。具体职位族、职类、职位见附件1职位划分一览表。6.1.1 职位类别与职级划分（1）职级是指一定职务层次所对应的级别，是体现职务能力、业绩、资历的综合标志。根据职位价值将集团公司所有职位划分为十三个职级，对应不同的代码。并将以上五个职位族、三十个职类对应到所属职级内,形成以职级为基础的职务、职称体系，具体见附件二。（2）各单位在设置岗位时必须依照此职务、职称体系进行设置，不允许在此范围外设置岗位名称。6.2 职类划分按照各职位
14、族中各职位的不同含义，将所有职位划分为多个职类，并对各职类中各职级、职位族岗位确定不同的工资标准，以备一一对应查询。6.3 职等、薪等的划分职等为职级内部跨度间的距离，将每个职级根据任职人任职能力、工作绩效等因素划分为不同的等级，即职等，每个职等对应一个薪等，职等越高代表工资越高。6.4 职级、职等的应用将以上关于职级、职等、薪等的划分综合在一起，形成一个完整的以职位族、职类为基础的岗位技能工资制管理体系，具体见附件2某集团工资序列等级表、附见3薪级、职级、职位对照表。另通过任职资格的评定，为管理与专业技术人员分别提供晋升机会，即双通道晋升，以达到激励和保留公司需要的管理、专业技术人才的目的，
15、最终实现集团公司人才的可持续发展。6.5 职级、职等、任职等级的进入所有岗位根据其工作性质、岗位设置情况（即四定）优先确定所属职位族，其次根据职位确定所属职级，然后根据个人任职能力、绩效等综合因素确定其所在薪等。6.6 工资产业差异系数因集团为跨地区、跨行业的综合型企业,人员覆盖全国各地,产业涉及面广（铝业、纺织服饰、旅游、高尔夫、教育业、房地产、葡萄酒、技术研发、金融业、建材、航空业），为区别各产业的工资等级，计划根据行业差距引入产业系数概念。行业差距指集团内部不同产业本身利润增长幅度、工程建设进度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标完成情况不同，兼顾同地区相同行业和国内其他同行企业的薪资水平。根据集团现有产业分布，分别制定 个不同的产业系数。（同领导协商确定，制定依据、具体
