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1、销售团队薪酬鼓励的设计方案销售团队薪酬鼓励的设计方案某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供给商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动乱，一股不满的情绪开场蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开场下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部参谋，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬鼓励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进展组织构造调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型工程和小型设备两个销售团队，他们有各自的
2、主攻方向和潜在客户群。但是，组织构造虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点形式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的鼓励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象详细有：一、对于大型通信设备的销售，产品本钱很难界定，无法明晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争剧烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于本钱价销售，根本无利润可以返点。二、销售返点形式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过
3、短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开场变得消极。四、大型工程一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门严密配合，如何将利润分给所有参与工程的人，分配原那么是什么，这些问题都是销售返点形式难以答复的。通过对以上问题的分析p ，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进展职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合
4、和支持，同时对根本工资进展了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完好的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以本钱利润为根底的返点形式，而大型工程采取的是以目的绩效为根底的年薪制；小型设备采取个人鼓励，而大型设备采取团队鼓励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以工程为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的才能要求。一个企业组织构造的调整，往往会带来员工薪酬构造、绩效目的的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理形式效劳。在我们试行新的薪酬鼓励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬鼓励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。四、工资鼓励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。第 页 共 页
