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1、生产主管月总结报告生产主管负责的是对生产工作质量把好关的重要环节，下面是生产主管工作月总结报告，欢迎参阅：范文一一、工作概述：根据审计室要求完成生产车间相关核算工作;根据 人员工资情况对劳动工时定额进行核定;月生产完成产品的分类统计 及产值核算;对车间设备、物品状况统计、损耗核算;登记车间固定资 产明细账及低值易耗品台账，并与相关部门核对;按时编制车间成本 预算和产品成本计算单。二、本月工作内容：核算电器工序定额和收集整理车间成本核算 所要的基础数据，完成XX年年3月至20xx年5月的工序综合单元数 的核查。三、本月存在的问题：1、各生产部门对基础数据（工时）收集较困难。2、各种台账建立和完善
2、较缓慢，有些部门人员不知道如何利用台 账进行车间生产管理。3、管理的持续改进进展很难，车间或部门对企业管理和生产管理 持观望态度。4、工作过于枯燥无味，看不到进步和改善缓慢。四、本月工作心得：由于工作本身的关系，本月在表象上不见什么进展和改进的方面， 但在财务等部门和相关人员的支持下，我感到这一个月内主要在，完 成XX年年3月至20xx年5月的工序综合单元数的核查有所收获：1、气箱后封板焊接岗位每人每月完成155台370单元;在除去异 常因素下每日可完成19单元，每月可完成400单元；每日可完成开关8台，每月可完成开关174台2、气箱焊接岗位每人每月完成166台347单元;在除去异常因素 下每
3、日可完成12.85单元，每月可完成279.53单元；每日可完成开关6.15台，每月可完成开关133.72台。3、双通安装岗位每人每月完成195台372单元;在除去异常因素 下每日可完成13.17单元，每月可完成286.41单元；每日可完成开关6.84台，每月可完成开关148.82台。4、气箱装配岗位每人每月完成107台210单元;在除去异常因素 下每日可完成7.71单元，每月可完成167.79单元；每日可完成开关5.00台，每月可完成开关108.75台。5、检漏充气岗位每人每月完成107台386单元;在除去异常因素 下每日可完成12.02单元，每月可完成261.34单元；每日可完成开关5.76
4、台，每月可完成开关125.25台。6、开关总装岗位每人每月完成78台191单元在除去异常因素下 每日可完成6.37单元，每月可完成138.48单元；每日可完成开关2.76台，每月可完成开关59.97台。7、另外XX年年3月份至20xx年5月份电器高压工序综合单元数:7-1气箱后封板每月可完成170台407单元；7-2气箱焊接每月可完成263台551单元；7-3双通安装每月可完成195台429单元；7-4气箱装配每月可完成200台423单元；7-5检漏充气每月可完成195台406单元；7-6开关总装每月可完成199.5台452.5单元；（本表可做基础定额）五、本月建议1、加强对各种基础工时的统计
5、，完善数据分析；2、完善内部管理制度，健全各种管理和工作流程；3、根据公司对部门的要求，完善工作制度和工作流程；六、20xx年07月份工作计划1、参加smc盘点及基础数据的核检；2、加强对电器数控数据的收集和核对。3、加强对低压组装数据的分析和核对。4、根据根据公司对部门的要求，完善工作制度和工作流程；5、完成公司交办的其他任务。范文二一、xxx 部生产工作概述主要是根据生产计划对电器车间生产进行组织、安排、管理，以 达到按时、按量的完成相关的工作任务。二、本月工作内容保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货 任务。三、本月xxx部存在的问题由于电器间各个生产环节的控制因素比较
6、多，且所受定单市场的 影响比较突出，在计划和物料供应上存在的不定因素导致在绩效管理 很难找到一个支点，也由于生产环节太多，控制点和考核点的尺度不 样，为了保证绩效工作的平稳着陆和车间的稳定在时间管理中手忙脚 乱，很难适应公司的管理要求，在定单紧急交货情况下只是一味的为 了发货而发货和组织生产，管理中的职权范围没有明确的界限，不论 是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我，在加上公司在管理 问题上的其他要求，使得我疲于奔命，心烦意乱，感觉到了崩溃的边 缘和能力的极限。也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受 的工作压力。近期ia开关需改进的问题：ia五单元托盘与面板的固定螺孔除 第一个孔位
7、正确外，其余三个孔位不对。lt、pc等进线侧板未排地 线孔位。vc（特别是v36）的电缆仓内防鼠板不紧骤。lvc的加长门在 关闭状态下会轻易打开（安全性不够），另外操作杆无法操作（操作手 柄需减短110mm）.lt开关金属件的安装尺寸问题。都有待尽快解决其他还存在很多技术和生产复杂辅助服务的问题：生产计划、物 料供应等。激光机（先购进使用的一台）需要大修。四、本月工作心得本月工作处于混乱和复杂的状态之中，在工作和学习中很难找到 一条切实可行、思路清晰的有效的管理办法，特别是在稳定员工的心 态方面。绩效管理的实施还存在很大改进和试行难题。员工的理解和 支持是关键。工作分工和职权的下放对于公司的管
8、理都是一种模糊的概念。作 为管理者，我没有思考如何提高车间管理水平的时间，整天为了发货 而不停的协调和处理车间各种突发事件和技术问题。定单的不定性和随机性的下单方式，为了满足市场的交货期，必 须随时的了截生产进度和协调生产，致使电器的生产变动性非常大， 管理的强度和工作压力也随之加大，五、本月建议1、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高，员工可以 不经同意使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。2、加强绩效工作的分步进行1、对每个职位制订工作职责表，明 确工作项目。2、从工作项目，提出关键项目。3、订出每一工作项目 的绩效标准。4、制订工作进行要点。5、例外管理（异常管理）的运用。6、绩
9、效评估/反馈/改善/激励。3、建立工人七大标准要求“全、细、严”：产量、质量消耗指标 技术操作标准;事故控制标准;设备维护标准;文明生产标准;限额领 料金额和劳动纪律规定。4、实行工作抽样对员工进行工时核定：雇员工作时间百分比，雇 员工作速率;机器利用率5、加强对车间岗位的分析和工作职责的分析。6、如何使绩效管理软着陆，达到车间的生产稳定管理过渡。7、学习和探讨更加有效的考核制度和方法。8、骨干的管理如何进行。9、车间管理人员的定位和岗位职责的分析。六、20xx年xx月份工作计划1、加强对车间岗位管理的工作分析。2、工作的变动导致生产计划性工作加强。3、完善车间的工序生产控制点的考核方法和针对增效降能的管理 制度。4、按定单和生产计划调整和组织车间内部的临时性工作和突发事 件。5、建立岗位责任制和经济责任制，使权力的下放合理化。6、加强与同事之间的团结合作。7、加强制度实施中的督导和绩效的认定。8、完善车间工序的基础数据收集、汇总、分析、应用9、努力调节生产安排，是定单完成率达到80%。紧急定单完成率 100%。10、对于以销定产的车间，以生产计划为依据进行产量和质量分 析。
