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1、任命 乙 丙 甲 换 加油 加油 人才成长的职业发展 一级 工程师 二级 工程师 三级 工程师 四级 工程师 五级 工程师 1级 2级 3级 4级 5级 能力提升 职业发展 目录 企业人才梯队建设 企 业 为 何 要 建 立 人 才 梯 队 建 立 科 学 的 人 才 发 展 理 念 人 才 梯 队 建 设 第 一 招 画 人 才 梯 队 建 设 第 二 招 划 人 才 梯 队 建 设 第 三 招 化 人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励 人才梯队培养的润滑剂激励 三 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 你可以 金钱激励 基本问题探
2、讨 但你买不到热情买不到创造 买不到全身心的投入 马斯洛的需求论与激励要素 生理需求 安 全 感 归 属 感 尊重需要 自我 实现 荣 誉 发 展 奖 励 福 利 工 资 常用的激励理论 人类激励理论-马斯洛1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 低层次 需要 高层次 需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 能激发职工的工作热情调动职工的积极性使职工产生满意感这类因素称为激励因素包括成就承认工作本身责任晋升和个人成长等六种 工作对人的吸引力是主要的激励因素强调要从人的内部用工作本身来调动人的内在积极性 只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满意这类因素称为保健因素
3、包括公司政策和制度技术监督与领导的关系工作环境工资与同事关系个人生活同下级的关系地位和职务保障等十种 双因素理论-赫茨伯格1959 赫茨伯格 双因素理论 激励因素 保健因素 麦戈莱伦的需要理论 成就需要 友情需要 权力需要 麦戈莱伦 需要理论 不论任何人在什么样的社会环境或家庭环境下拥有什么的学历或经历过哪些事情他们都具有3个方面的需要 每一个人都有一种需要占主导地位主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异所以要激励不同的人有不同的方式 常用的激励理论 麦戈莱伦的需要理论 成就主导型 权力主导型 友谊主导型 特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作
4、善于制定解决具体问题 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败不愿承认错误 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望参加一个小团体 喜欢参加社会活动 激励方法 布置挑战性强但可努力完成的任务 及时准确地进行评价和反馈 让其做完整的工作而非协调性工作 让其参加工作讨论及决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作 让其在团队中工作 对其工作表扬和认可 让其做协调性工作 弗罗姆期望理论 常用的激励理论 从外部目标来研究人的动机激励该理论认为目标对人的激励作用取决于目标的效价和期望值两个因素 激励力量M 效价V期望值E 激励力量 Mot
5、ivation 激励水平即目标对于激励个体积极性所具有的作用 效价 Valence 目标对个体的价值即个体对目标能否满足自我需要的主观评价 期望值 Expectancy 目标实现的概率即个体根据自己的经验对实现目标的可能性的主观判断 上述公式表明效价和期望值的不同结合会产主不同的激励力量 又称社会比较理论 美国行为科学家亚当斯JSAdams 在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系1962与罗森鲍姆合写 工资不公平对工作质量的影响1964与雅各布森合写 社会交换中的不公平1965 等著作中提出来的 一种激励理论 公平理论的基本观点是当一个人做出了成绩并取得了报酬以后他不仅关心自己所得报酬
6、的绝对量而且关心自己所得报酬的相对量因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理比较的结果将直接影响今后工作的积极性 侧重于研究工资报酬分配的合理性公平性及其对职工生产积极性的影响 亚当斯的公平理论 激励和领导他人的七个法则 当别人告诉你秘密时要严守秘密 少说多听可以赢得尊重和信心 一有机会就马上告诉或赞美他们 在言语上显示你对他们的信任 有功劳和大家分享 过度激励或激励不足都会造成员工的反感 让员工觉得自己正从事一项自己喜好的工作 依赖法则 倾听法则 立即法则 相信法则 分享法则 均衡法则 喜欢法则 恐 惧 激 励 法 Fear Motivation 事先告知 公正公平 即时惩罚 顾及颜面
7、 适可而止 最主要的目的不在于恐吓或报复而在提醒促使受到惩罚的人能遵守法纪规章从而激励士气 三种产生激励的神奇力量 诱因激励法 Incentive Motivation 每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为激励部属的重要工具 金钱的魔力似乎显得无所不能它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求 有钱能使鬼推磨但金钱的效力仍有一定的限制 单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪伙伴之间的关系这可不是金钱能完全取代的 肯定他们 赞赏他们 关怀他们 尊重他们 信任他们 人性激励法 Humanity Motivation 激励最成功的秘诀 现场演练 确定 关键 岗位 根企业的基础
8、企业的愿景使命文化 干企业的运营体系运营流程人力资源 冠企业的各项技能技巧 果实企业的成果企业的经营况状 现场演练 确定 关键 岗位 目录 企业人才梯队建设 企 业 为 何 要 建 立 人 才 梯 队 建 立 科 学 的 人 才 发 展 理 念 人 才 梯 队 建 设 第 一 招 画 人 才 梯 队 建 设 第 二 招 划 人 才 梯 队 建 设 第 三 招 化 人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励 人才梯队建设第二招划 三 人才梯队建设 画划化 第一招画 第二招划 第三招化 画企业关键岗位 画胜任能力标准 画职业发展路径 画梯队岗位后备人才 划后备人才能力发展规划 划后备人才与梯队岗位
9、的能力差距 划满足能力发展的系统性培训计划 化标准化系统化培养后备人才 化关注能力变化定期评估能力发展 化职业变化 第二招划 划后备人才能力发展规划 划后备人才与梯队岗位的能力差距 划满足能力发展的系统性培训计划 标竿企业六大人才梯队建设原则 Grow Your Companys Leaders指出包括 美国银行Bank of America 陶氏化学Dow Chemical 戴尔计算机Dell Computer 礼来药厂Eli Lilly and Company 泛加拿大石油PanCanadian Petroleum 索诺科包装Sonoco Products Company 6家接班人培养标
10、竿企业的接班制度有以下6个共同特征 接班制度6特征 人才梯队制度 6特征 制度 公开一致 发展能力而 非替换 职位 高层 主管 积极参与 侦测需求 和缺乏 落差 监控 梯队建设 持续创新 修正 接班制度6特征 制度 公开一致 所有初中高阶主管需要的能力定义及具体做法过去是全部公布在内部网站上今年开始每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准确保接班制度不会因地区或主管不同而有落差 所有可能成为梯队人才的重点培育人才都可以接触到完整的梯队系统保密数据外 梯队程序都要表格化以确保制度能够一致及客观 例汇丰银行 接班制度6特征 发展能力而 非替换 职位
11、 与其挑一个最有能力的主管到不如挑一个能力不错又愿意花心思带下属的人选对企业的贡献更大 梯队制度的最终目的在于持续发展员工的能力而不是提升职位头衔 及时找出职位空缺 把对的人才在对的时间放到对的位置 接班制度6特征 梯 队 计 划 取得成果 重 要 决 策 资 源 支 持 制 度 规 划 中 间 协 调 执 行 跟 进 HRD 高层主管 接班制度6特征 侦测需求 和缺乏 落差 什么岗位可能 空缺 什么人才可以 培养 后备人才与岗位的要求差距 如何使后备人才 满足岗位要求 接班制度6特征 制度实施 实施情况监控 监控梯队建设 接班制度6特征 制定 监控 实施 改进 持续创新 修正 关键胜任能力
12、能力差距 后备人才 培养成功 共性培训自我学习 导师专向培训 岗位实践 岗位轮换 在岗兼职 挂职代理 见习官 后备人才各自的素质潜质知识技能水平不同 与目标岗位间的差距也不相同 培养的首要任务是发现培养的差距 发现差距 对后备人员量体裁衣依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距制定个性化的培养计划对其不足之处有针对性的培养以达到在最短的时内花费最少的资源达到目标岗位的各项要求 制定计划 后备人才培养计划制定原则 分解细项将总体培养目标分阶段分项目分时间计划 目标明确为哪一个岗位培养培养必须满足何标准 有时限有明确的施行时间考核时间要求 系统确保其系统性实用性及全面性切不可片面强调某一方面
13、1 2 4 6 可施行培养计划必须有资源支持可依照执行考核 3 可考核有明确的考核内容含计划施行情况培养情况考核 5 后备人才培养计划项目 培养时限 长中短项目 目标岗位 培养责任人 培养方式 资源需求 培养内容 考核方式 目标岗位 任职标准 后备人才 能力现状 后备人才与 任职标准差距 后备人才 培养计划 要 点 目标岗位 后备人才 一览表 目标岗位 胜任能力 标准表 后备人才 培养计划表 后备人才培养相关表单 现场演练 确定 关键 岗位 目录 企业人才梯队建设 企 业 为 何 要 建 立 人 才 梯 队 建 立 科 学 的 人 才 发 展 理 念 人 才 梯 队 建 设 第 一 招 画 人
14、 才 梯 队 建 设 第 二 招 划 人 才 梯 队 建 设 第 三 招 化 人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂激励 人才梯队建设第三招化 三 第三招化 关注能力变化定期评估能力变化 职业变化人才成长的职业发展 现场演练 确定 关键 岗位 培养实施 D 培养负责人依培养计划实施培养 实施培养 HRD跟进培养过程需要时提供相应资源 资源支持 HRD随时抽查计划执行情况 培养跟进 现场演练 确定 关键 岗位 培养考核 计划培养内容 目标标准 实际培养情况及结果 D 培养完全依计划展开且取得良好结果 原计划无法顺利展开 培养基本依计划展开但结果不尽如人意 可喜可贺 进行下阶段培养 修改计划 加强
15、沟通 加强跟进 修改计划 换人 C A 完全达到目标岗位的任职要求可随时承担目标岗位工作 完全胜任 基本达到目标岗位的任职要求仍需进一步培养但在紧急且不得不时才可承担目标岗位工作 尚需培养 不能达到目标岗位的任职要求仍需系统培训不能承担目标岗位工作 不可接受 乙 丙 甲 现场演练 确定 关键 岗位 三11 画企业关键岗位2080原则 三11 画企业关键岗位2080原则 1 2 3 4 对企业战略 关键影响 关键 岗位 短期内 很难培养 人才市场稀缺 流程运作中 不可替代 控制关键资源 三11 画企业关键岗位2080原则 现场演练 确定 关键 岗位 内容确定本公司关键岗位 目的加强对关键岗位确定原则 的了解 帮助各位确定本公司关键岗位 时限十五分钟五分钟演练十分钟分享 形式 个人演练以个人为单位依关键岗位确定原则 列举各关键岗位 团队分享每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由 三12 画胜任能力标准 专业能力通用能力标准建立 理想任职资格 必要任职资格 关键胜任 能 力 与工作类型的特殊需要有关常见的理想的工作能力有认知能力工作风格人际交往能力等 任职
