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1、 2022年经济师初级经济基础备考：组织职能(3)u 考试内容：1、治理跨度与治理层次，影响治理跨度的因素2、直高构造和扁平构造的优缺点3、部门的划分4、职权的划分5、判别集权与分权程度的依据6、影响集权和分权的因素u 要点：1、正确、合理地确定治理跨度和层次、划分部门、划分职权是组织构造设计中面临的三个相互关联的根本问题。2、治理跨度(1)治理跨度的定义 治理跨度是治理人员直接指挥、监视其下属的人数。 依据一般阅历，治理跨度以 48 人为宜，基层可以适当加大，以 815 人为宜。(2)影响治理跨度的因素： 治理人员的力量在同样条件下，素养高、力量强、精力充足、阅历丰富的治理人员能够管辖较多的
2、下属，可以适当加大治理跨度。 人员的素养受过良好训练，具有高度责任感和独立性的下级不需要过多的指挥、监视，可以适当加大治理跨度。 工作的性质比拟简单、困难，特殊是涉及进展方向、进展战略等的高层次工作，治理跨度不宜过大;比拟简洁、操作性强的基层工作，治理跨度可以适当加大。 授权程度适当授权可以削减治理人员的工作量，节省治理人员的时间、精力，治理跨度可以适当加大。 打算的完善程度科学、周密、行之有效的打算可以避开工作中的混乱、失误 , 削减指挥、监视的工作量，有利于增大治理跨度。 沟通程度组织内信息沟通渠道畅通、考核制度健全、掌握技术有效，治理跨度可以适当加大。3、治理层次治理层次指组织中职位等级
3、的数目。4、治理跨度与治理层次的关系治理层次与治理跨度成反向关系。治理跨度大，治理层次就少;反之，治理跨度小，治理层次就多。5、直高构造与扁平构造(1)直高构造 定义：是指具有治理跨度小而治理层次多的组织构造。 优点：分工明确，治理严密，上下级易于协调。 缺点：治理人员较多，治理本钱较高，不利于信息的纵向传递，抑制下级的主动性和制造性。(2)扁平构造 定义：是指具有治理跨度大而治理层次少的组织构造。现代企业趋向于这种扁平化的组织构造。 优点：治理人员较少，治理本钱较低，简化信息纵向传递的环节，缩短上下级距离，亲密上下级关系，有利于授权、分权和调动下级的主动性与制造性， 促进对人员进展选拔和培训
4、。 缺点：增加了治理人员的负担，加大了横向沟通联络的困难，使治理人员简单陷于日常工作，不利于对下级进展严密的掌握。6、部门的划分(1)按人数划分部门 这种方法是一种最原始、最简洁的部门划分方法，往往适用于基层部门的划分。 如军队中的“连”、学校中的“班”等。(2)按时间划分部门 这是一种在正常工作时间不能满意工作需要时，采纳的部门划分方法。 医院、邮电部门、企业等组织运用这种方法设置轮班制。(3)按职能划分部门 职能部门化，是依据专业化的原则，以工作的性质为根底进展部门划分的方法。 这种方法被组织广泛采纳，形成了人事、财务等职能部门。(4)按产品划分部门 产品部门化，是依据产品或产品系列划分部
5、门的方法。 企业中按不同产品形成的部门、大学中的各个系等就是用这种划分方法形成的。(5)按地区划分部门 即地区部门化，这种根据不同地区划分部门的方法，广泛运用于分散在不同地区的组织中。 如跨地区公司的各地区分部等。(6)按顾客划分部门 即顾客部门化，是依据顾客或效劳对象的不同需要对部门进展划分的方法。 医院中的内科、外科，大学中的讨论生院、成人训练学院等都是运用这种方法形成的。(7)按过程划分部门 即过程部门化，是将组织业务活动的全过程划分为若干阶段而形成部门的方法。 如工厂中的各生产阶段、大学中的年级等。(8)按设备划分部门 依据某些大型、珍贵设备划分、设立部门的方法。 这种方法可以提高这些
6、设备的使用率和效益。 如医院中的放射科、一些组织中的计算机中心等就是运用这种方法形成的。7、职权的划分(1)组织中职权的种类 直线职权：直线人员 ( 部门主管 ) 所拥有的决策权、指挥权、赏罚权。 参谋职权：参谋人员所拥有的提出建议、供应询问等职权。 职能职权：职能部门治理者在其职能范围内对其他相关部门行使的局部直线权力。| 正确处理三种职权的关系，要求直线人员必需做到“善断”;参谋人员应当做到 “多谋”; 职能人员则要做到发挥业务专长，尽责守职。(2)集权与分权程度的判别判别组织的集权与分权程度，主要依据各治理层次拥有的决策权，包括决策的数目、决策的重要性和决策审批手续的繁简。 决策的数目组
7、织上层决策数目越多，组织的集权程度越高;反之，组织中、下层决策的数目越多，组织的分权程度越高。 决策的重要性重大决策越是集中在组织的较高层次，组织的集权程度越高;反之，组织的较低层次越是能做出或参加组织的重大决策，组织的分权程度越高。 决策审批手续的繁简对下级决策的审批手续越繁杂，组织的集权程度越高;反之，对下级决策的手续越简化，组织的分权程度越高。(3)影响集权和分权的因素： 组织规模一般状况下，组织规模越小，越倾向于集权;组织规模越大，越倾向于分权。 组织历史组织靠自身由小向大不断扩展的过程，比拟倾向于集权;组织经过联合或合并后，比拟倾向于分权。 治理理念组织所处环境的传统，组织主要领导及组织成员的文化观念、治理理念会在很大程度上影响组织集权与分权的程度。 决策代价越是重大的决策，决策代价往往越高，组织越倾向实行集权的方式; 决策代价较低的决策，往往实行分权的方式。 治理人员的素养和数量治理人员的素养高、力量强、数量多，可较多地分权;反之，治理人员的素养力量不够，数量较少，可较多地集权。 环境因素困难的环境和竞争剧烈的环境 , 如战斗时期、灾难时期等 , 往往会使组织加强集权程度。
