战略方案检查评价与控制优选资料

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1、战略检查、评价与控制 过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。它将人们的注意力从管理的内容 转移到管理的机制与方法上。西摩蒂尔斯(Seymour Tilles)战略性思维生于对话 , 而死于繁文。戴维穆尔(David Moore)尽管计划A可能由于其最为现实而被选中其他的主要选择也不应被忘记。它们可能会是很好的权变方案。戴尔麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。罗伯特 T 伦兹当控制的范围加宽时 , 计算机将会变得更为必要。布赖恩杜梅因(Brian Dumai ne)战略评价必须能够使管理者尽可能容易地修改计划和对变化迅速地达成共识。戴尔麦康基 尽管战略一词通常与未来相联系 , 它与过去的关

2、系也并非不重要。过日子要向前看 但理解生活则要向后看。 管理者将在未来实施战略 , 但他们是通过回顾过去而理解这 一战略的。享利明茨伯格除非战略评价被认真地和系统地实施, 也除非战略家决意致力于取得好的经营成果 ,否则一切精力将被用于为昨日而辩护, 没有人会有时间和精力开拓今天， 更不用说去创造明天。彼得德鲁克对于士兵 ,对于他们的父母 ,对于国家 ,我有责任立即撤掉那些不具有最高指挥水平 的军官。将不适当的人推上领导岗位是一个错误 , 而知人善任正是我的一项重要任 务。乔治马歇尔(George C .Marshall)当企业的外部及内部环境发生变化时 , 制定和实施得再好的战略也会过时。因此

3、 , 对 战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。本章提 供一个促使和指导管理者进行战略管理评价活动、保证这一活动有效进行并及时进 行调整的框架。 本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。 本章还阐述了制定、 实施和评价战略的准则。9.1 战略评价的性质 (The Nature of Strategy Evaluation)战略管理决策会对企业产生显着的和持久性的影响。错误的战略决策会给企业带来 严重的惩罚 ,而且极难 (如果不是不可能的话 )予以扭转。因此, 绝大多数战略家都承 认,战略评价对企业利害攸关 , 而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价

4、包括三项基本活动 :(1) 考察企业战略的内在基础 ;(2) 将预期结果与实际结 果进行比较 ;(3) 采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价在整个战略管理 过程中的位置见图 9.1 。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石 , 战略评价不会比它所基于的信息更为准 确。来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字 , 以令上级满 意。战略评价是一项复杂而又敏感的工作。过于强调战略评价可能会导致高额开支和不 利的影响。没有人愿意被过于严格地评价 ! 管理者愈加试图评价他人的行为 , 他们的 控制力就会越小。 然而, 过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。 战略评价是保 证实现既

5、定目标的必要条件。 在很多企业中 , 战略评价仅仅是对企业绩效的评估。 企 业资产是否有所增加 ?企业盈利是否有所增长 ?销售额是否有所提高 ?生产效率是否 有所提高 ?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩道 : 如果对上述问题的回答是肯定的话 , 那他们的战略便一定是正确的。当然 , 他们的战略有 可能是正确的 , 但这种推理方式会产生误导 , 因为对战略的评价必须从短期和长期两 方面来进行。经营战略往往不会影响企业的短期经营效果 , 但到发现战略失误时往往 已为时过晚。证明某种战略是最佳的或肯定能奏效几乎是不可能的 , 然而我们却可以 通过评价而发现战略的致命弱点。理

6、查德鲁梅特(Richard Rumelt)提出了可用于战略评价的4条标准:一致、协调、优越和可行。如表9.1所描述的,协调(consonance) 与优越(advantage)主要用于对公司的外部评估，而一致(consistency)与可行(feasibility) 则主要用于内部评估。战略评价之所以重要 , 是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。 今日的成功不能保证明天的成功！企业绝 不应为目前的成功所陶醉！无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。例如,数字设备公司1994年的盈利下降至负21.6亿美元。另两家 在1994年净亏损超过 10亿美元的

7、公司是万全人寿保险公司和阿梅里特克公司 (Ameritech)。正如表9.2中的实例所证实的,企业可以迅速地由兴旺转向衰落。表9.1 鲁梅特的四条战略评价标准一致一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和 部门间的争执往往是管理失序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出如下帮助确定组织内问题是否由战略间的不一致所引起的 三条准则:尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这一问题像是因事而发 生而不是因人而发生的，那么便可能存在战略的不一致。如果一个组织部门的成功意味着或被理解为意味着另一个部门的失败 那么战略间可能存在不一致。如果政策问题不断地被上交到最高领导层

8、来解决，那么便可能存在战略上的不一致。协调协调指在评价战略时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。经营 战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反应。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋 势都是与其他多种趋势相互作用的结果。例如，幼儿园的迅速增长便是多种变化趋势共同作用的结果，这些趋势包括平均受教育水平的提高、通货 膨胀的加剧及妇女就业的增多。因此，尽管单一的经济或人口趋势可能看上去多年保持不变，但各种趋势的相互作用却一直在发生着巨大的变化。可行 一个好的经营战略必须做到既不过度耗费可利用资源，也不造成无法解决的派生问题。对战略的最终的和主要的检验标准

9、是其可行性，即依靠企业自身的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源 是最容易定量考察的，通常也是确定采用何种战略的第一制约因素。但有 时为人们所忘记的是，融资方法的创新往往是可能的。如内部财务公司、 销售回租安排及将厂房抵押与长期合同挂钩等方式均曾被有效地用于协 助在突然扩张的产业中获得关键优势。对于战略选择的在实际上更严格 的、但定量性却差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的 能力、技术及人才。优越经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方面的优越性:(1)资源；(

10、2)技能;(3)位置对资源的合理配置可以提高整体效能，这一道理已为军事理论家、棋手和 外交家所熟知。位置也可以在企业战略中发挥关键作用。好的位置是可防 御的，即攻占这一位置需要付出巨大的代价，这会阻止竞争者向本公司发动全面的挑战。只要基础性的关键内外部因素保持不变，位置优势便趋向于自我延续。因此，地位牢固的公司很难被搞垮，尽管它们的技能可能只是 平平。虽然并不是所有的位置优势都与企业规模相关，但大企业的确可以将其规模转化为竞争优势，而小企业则不得不寻求能够带来其他方面优势 的产品或市场位置。良好位置的主要特征是，它使企业从某种经营策略中获得优势，而不处于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略

11、。因此，在评价某种战略时，企业应当考察与之相联系的位置优势特性。资料来源：Adapted from Richard Rumelt, The Evaluation of Business Strategy, in W.F. Glueck, ed., Busin ess Policy and Strategic Man ageme nt (New York: McGrawHill,1980):359-367.表9.2 1994年经历衰退的企业以下财富500家公司1994年营业收入下降达 20%以上:通用动力公司(General Dynamics)萨洛蒙公司波士顿银行马克斯特公司(Maxtor)美国

12、运通公司埃西尔公司 约翰汉考克公司(John Handcock)阿科特瓦公司 (Actava)西屋电气公司埃姆科集团 (Emcor Group)查特医疗用品公司康斯科公司 (Conseco)肯瑞公司 (Kemper)以下财富 500 家公司 1994年盈利下降达 100%以上:通用轮船橡胶公司 (Gencorp)锡奥科尔化工公司 (Thiokol)萨洛蒙公司环球航空公司 (Trans World Airlines)大陆航空公司马克斯特公司西方石油公司 (Occidental Petroleum)利顿工业公司 (Litton Industries)缅因中心电力公司 (Central Maine

13、Power) 亚历山大公司 (Alexander or Alex Svcs)库珀工业公司 (Cooper Industries)朱恩工业公司 (Zurn Industries) 通用美国人寿保险公司 (General American Life) 州立农业保险公司宾兹石油公司阿尔文工业公司 (Arvin Industries)平克顿斯公司 (Pinkerton s)赫金杰公司 (Hechinger)莫里森克努森公司(Morrison Knudsen) 3Com公 司泰森食品公司 (Tyson Foods)普莱吉姆工业公司 (PlyGem Industries) 盖洛德集装箱公司 (Gaylor

14、d Container)霍斯特马里奥特公司 (Host Mariott)奥恩达健康用品公司 (Ornda Healthcorp)国家医疗企业公司 (National Medical Enterprises)大陆医疗设备公司 (Continental Medical System)大陆保险公司 (Continental Insurance)二十世纪公司 (Twentieth Century Ind.)马斯考特克公司 (Mascotech)万全人寿保险公司路易斯安那国土勘探公司 (Louisiana und &Explorem) 加利福尼 亚联合石油公司 (Umeal)EG&(公司普赖斯 / 科斯

15、特科公司 (Pice-Costco)CompUSA公 司斯坦得商业公司 (Standard Commemial) 迪布雷尔兄弟公司 (Dikell Bm 由 em)爱尔兹通信公司 (IAds Communications) 阿梅里特克公司贝尔大西洋公司耶洛公司 (Yenow)随着时间的推移 ,战略评价正变得愈加困难 ,其原因是多方面的。 在以往 ,国内经济与 世界经济比现在要稳定些 , 产品生命周期与产品开发周期要长些 , 技术进步更慢 ,变化发生得更少 , 竞争者数量更少 , 国外竞争更弱 ,受法规管制的产业也更多。 当今战略评价更为困难的其他原因来自如下发展趋势1. 环境的复杂程度急剧提高。2. 准确预测未来愈加困难。3. 变量日益增加。4. 即便是最好的计划也在迅速地过时。5. 影响企业经营的国内、国外事件增加。6. 准确计划所能涵盖的时期变得更短。当今管理者所面对的一个基本问题是 , 如何更有效地管理雇员 ,使其具有现代企业所 需要的更大的灵活性、创新性和主动性。 2 今天的管理者如何才能保证被授权的雇 员能以企业家的姿态行事并不拿公司的利益去冒险呢？基得尔皮博迪公司（KidderPeabody & Com