物流方案设计

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1、SF公司物流方案设计物流工程 2 班2220073782 张帆2220071815 于淼2220073461 周旭SF公司物流方案设计SF 公司简介SF速运公司1993年创业，经过16年的发展，至V 2009年发展成为了一家年业务量 3.1 亿票、年平均增长速度 50%以上、基层营业网点 2500多个、服务网络覆盖全国 32个省市区 （含直辖市、香港、台湾、澳门） 、员工 7万 2千多人、自有营运车辆 4千余台的大型综合 性速递企业。在国内速递企业中， SF 集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮 政集团公司（ EMS）。SF 速运公司采用直营模式，主要经营中高端的中小件快递业务。公司

2、拥有大量的干线 营运车辆， 运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线。 公司成立了全货运航空公司 SF 航空有限公司，该公司主要负责公司的远程运输任务，其货运量已达公司总货运量40%。公司在和IBM公司合作的基础上，自主研发了一系列业务与管理软件系统， 有力的支持着公司 的发展。1. SF公司呼叫中心设计1.1 SF公司呼叫中心存在的问题和不足经过对案例1的分析，SF公司呼叫中心存在主要问题包括下面两个方面：首先，客 服代表的工作压力大，而且话务员的平均年龄在 23岁左右且绝大部分为女性，这造成 了公司人员流失十分严重，公司花费在培训上的成本流失，而公司为稳定工作人员情绪 所采取的措施花费也不小

3、，至于效果如何我们姑且认为不错，但是管理一个“女儿国” 绝对麻烦不断；另一方面是设备的问题，我们从案例 1中表1-1 和1-2 可以看出仅仅设 备更新和设备维护就是一笔不小的数目。SF公司呼叫中心的主要业务包括两个方面：一个是客户的查询和投诉，另一个是客户下单。首先，针对客户服务功能，SF公司采取的是客户通过拨打电话来进行快递服务的查 询和投诉。在一般的情况下， 客户查询快递应该是通过网络直接查询。 因为打电话要钱， 而上网既不要钱，查询的信息还更详细。因为网络上是有文字的显示，而电话交流会达 不至这个效果。那么一般打电话去呼叫中心查询的应该就是当时不能直接上网或者根本 就不上网的人，我想这一

4、类人必定是少数。而对于投诉，目前已知的投诉渠道应该是只 有这么一个（不包括向消费者协会投诉之类），投诉的人数绝对不少，因为快件的延误 或是损坏等客户绝对会进行投诉，其中延误应该是绝大部分，客户服务的应对似乎不应 该是简单的重复对不起。然后，SF公司呼叫中心可以下单，这一功能似乎是很不错，但是从实际来说，SF公司的下单业务中能有多少是通过呼叫中心的应该还是一个问号，而电话下单应该是为 了方便客户，但实际操作中客户能够体验到多少方便呢？1.2建立网络服务中心针对SF公司呼叫中心存在的问题，结合 SF公司客户服务的要求，再通过对快递消 费群体的分析，我认为SF公司应当建立网络服务中心。服务中心以会员

5、制的模式经营， 客户注册资格是通过一次服务后公司给的会员卡取得，公司也可通过市场推广等手段给 予注册账号。服务中心建立会员档案，包括消费记录，信用等。1.21网络服务中心的功能SF公司的网络服务中心应该有以下功能：（1）快递业务查询功能：客户通过登陆服务中心的账号进行查询，也可通过快递 单号查询。（2）投诉和沟通功能：客户通过登陆服务中心后，发起网页会话，和客服代表进 行沟通，客服代表将信息随时反馈给客户。（3）网上下单功能：客户登陆服务中心，发出下单申请，填写下单信息，也可上 门填写快递的准确信息。（4）网上支付功能：客户登陆服务中心，下单后，可以直接支付，当货物到达后 确认支付。（参考支付

6、宝模式）（5）客户管理功能：加强公司整体对客户的接触，而不单单是公司的地区工作人 员的接触。1.22网络服务中心的流程建立网络服务中心，首先可以有力的避免和客户的直接接触（通话）带来的服务态 度不好问题，客户通过网上文字交流不满情绪不会那么强烈，然后可以方便的于客 户交流，不存在交流成本问题，客户会感觉到 SF公司的一个具体可感的存在，另外 在线支付可以有力的解决资金回收和资金安全问题。最后，拥有网络服务中心，SF公司能够提供全景式的服务，只需要工作人员去收件、派件，其他所有流程在网络 上完成，给客户带来方便。成立网络服务中心的固定成本和维护成本相对于呼叫中心可以至少减少50%而对于网络交互式

7、服务，客户使用更方便，使用成本低，没有通话阻塞，客户的投诉可以 第一时间进行回复和反馈。此外，公司客服人员工作量下降，大部分的人工无效工 作有服务中心完成（查询等），客服人员减少，减少了公司人力成本支出，客服人员 集中服务于客户投诉业务，有效提高服务质量。2. SF公司干线网络设计SF公司闽粤之间通过公路干线运输，包含深圳一一泉州干线（3组对开）、深圳一一福州 干线（1组对开）及深圳一一厦门干线（1组对开）共5组。表1粤闽干线对开线路一览表序号干线名称日均票数票均重量重量（KG车辆吨位数总里程日均装载率1泉深163023642.686335.527.3T72092%2泉深190C21292.6

8、85705.727.3T72090%3泉深000014472.683877.9611.2T72079%4厦深00309272.682484.367.3T65075%5福深00505822.681559.7611.2T84051%6深泉163023802.686378.47.3T72079%7深泉233025942.686951.927.3T72085%8深福030035182.689428.2411.2T84090%9深厦023021482.685756.647.3T65083%10深泉040022702.686083.611.2T72074%2.1闽粤干线运输网络鉴于目前东南地区快递业务量的

9、快速增长，公司现有的货车运载量都很高的情况， 提高干线运量是第一要务。而在提高干线运量的前提下，尽量满足客户时效和成本 控制是网络设计的又一重点。运力二车辆吨位*每天运输次数周转系数=周转运输时间+平均货物等待时间 货物平均等待时间=发车间隔时间/2公司原有运输网络：深圳至泉州距离720km 货车速度100km/h则一次运输7.2h 天24小时三班对开 货车包括4辆7.3T和2辆11.2T，周转于深泉周转系数为7.2+7.2/2=10.8货车的运力 3*( 7.3*4+11.2*2)=154.8T深圳至厦门距离650km 货车速度100km/h，则一次运输6.5h，一天24小时3班对开 货车是

10、2辆7.3T，周转于深厦周转系数为6.5+6.5/2=9.75货车的运力7.3*3*2=43.8T 深圳至福州距离840km 货车速度100km/h，则一次运输8.4h，一天24小时2班对开 货车是2辆11.2T，快件周转于深福周转系数为8.4+8.4/2=12.6货车的运力11.2*2*2=44.8T总运力 154.8+43.8+44.8=243.4T2.2重新设计运输网络：主干线：深圳至泉州六辆11.2T货车对开，每一侧一班相差1.4h，这样循环往复的运行。支线：泉州至厦门一辆7.3T货车完成支线运输泉州至福州四辆7.3T货车对开，每一侧一班相差1.5h，循环往复运行c主干线运力比243.

11、4T多140.6T主线运力大大增加支线运力：泉州至厦门 7.3*24=175.2T 比43.8T增加131.4T泉州至福州 比 44.8T 增加 238T 深圳至泉州之间周转系数 7.2+1.4/2=7.9 小于 10.8 深圳至福州之间周转系数 7.2+3+1.4/2+1.5/2=11.65 小于 12.6 深圳至厦门之间周转系数 7.2+1+2/1+1.4/2=9.9 大于 9.75 干线运输结合支线运输大大加强了公司的运力， 为公司的业务发展提供了运力保证。 快件的时效在新的运输网络中有升有降， 深圳至泉州之间快件时效提升了不少， 深 圳至福州，深圳至厦门之间几乎整体时效相同。 新的运输

12、网络需要购置一辆 7.3T 货车。3. 采购模式设计SF公司驻厂QC工作人员的管理和定位SF公司采购部门采用驻厂QC方案来解决质量管理问题，驻厂人员由供应商提供，即 驻厂人员属于供应商的员工，而绩效评价由 SF公司管理。驻厂人员的职责主要是对 SF公司货物进行质检，定期反馈质量管理信息，出厂检验报告的提交。公司考核的 主要指标是：出厂报告和世界验收的吻合情况，质量问题跟踪和反馈及时性。SF公司的驻厂QC方案的初衷主要是解决公司采购品的质量管理问题， 但依照目前的 模式，驻厂人员的工作流于形式，不能真正的起到监督质量和维护 SF公司利益的作 用。建立驻厂项目组，集质量控制和采购于一体SF 公司在

13、采购部门成立驻厂项目组，项目组包括质量监督员，采购工程师，供应商 管理员，采购员组成。项目组主要职责：产品质量监督，市场调查和采购谈判，产品 设计指导等。项目组独立于供应商，在工厂中有调查和监督的权力。项目组录属于采 购部门，采购部以项目组整体工作进行绩效评价，评价指标：采购品验收指标、采购 品利用效益指标、采购成本指标。4. 人力资源管理设计4.1 公司人力资源组成分析SF公司人力资源由三部分组成：1基层收、派件人员2中低层管理人员3外部引 入管理人员。 基层收、派件人员：大多数本科以下学历，年纪轻，男性，工作量大，作业单调、 枯燥，收入不高，公司职务上升机会小。中低层管理人员：原来SF创业

14、期间的老员工，收入较高，区位意识较强，对利益敏 感。外部引入管理人员：学历较高，管理讲究效率，追求成本控制，公司利益优先。4.2 企业文化和企业凝聚力SF公司目前企业最重要的人力资源问题是基层人员的高流失率，其次是老员工与新 的管理层的矛盾。基层人员的高流失主要原因：收入较低，归属感不强。SF公司目前已进入企业稳定发展期，基层工作人员多劳多得的情况已不复存在，基层人员的工作动力消失。现 今公司工资与提成的收入相对来说已经没有了吸引力，公司应当建立完善的基层员 工福利制度，工资与业务量脱钩，强调公司归属感和荣誉感。 老员工与新管理层的矛盾主要原因：老员工对利益敏感，反对削减自己利益，新管 理层讲

15、究个人服从公司利益，追求管理的效益。SF公司发展到目前的规模，要求公司必须走向制度化，规范化，讲求规模效益，新管理层必须掌握公司的管理权，而 老员工则发挥其主要优势市场开发和维护，老员工不妨给予较高薪金，将其边 缘化，淡出管理层。SF公司必须着力的建设企业文化，加强企业的凝聚力，以前的SF依靠多劳多得的基 层人员开拓江山，如今必须补充缺失的凝聚力。5. 大客户营销设计5.1 大客户的定义 大客户是指业务量大或业务影响大的客户，包括个人和组织。5.2 大客户服务的特点 大客户服务讲究服务的稳定，要求有良好的客户服务渠道，经常性的沟通。所以 SF 公司所谓的大客户服务完全满足不了客户需求。SF公司应该建立大客户服务中心，对大客户进行连续型服务，务必保持 沟通良好，定期进行服务调查，当客户有要求和不满时，优先服务和周到服务，务 必保证服务质量结语：SF公司在中国的快递公司中定位明确，在快递业的发展中逐渐达到了领先水平， 但是随着