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1、办公秘籍:跨部门协作有哪些高效方法？ 不知道大家是否遇到过完成某个项目时,需要产品、运营、测试、技术、销售等多个团队进行配合?配合得好,那就是齐心协力完成工作，并成功建立了双方部门良好的友谊;配合得不好,那就会变成互相指责，双方都带着怨气工作。跨部门协作究竟有没有这么困难？我们该如何做好跨部门协作？“部门如何高效跨部门沟通”困扰着不少的管理者，尤其是在快速发展的成长型公司,随着市场业务的拓展,部门设置越来越多，跨部门之间的沟通变得越来越难以协调,常常影响公司整体运作效率。那么怎样才能让跨部门协作这件事，变得更简单易操作些？一、跨部门协作的难点1、各部门的职责不同，不能相互理解 不同部门之间的工
2、作内容和职责都不相同,有时候大家都只看到自己想要什么,看不到别人的难处。 比如我们的销售团队会经常和研发团队反馈一些客户对产品的意见,但研发团队有自己的任务安排，所以不能及时解决他们反应的问题,时间一久,销售团队和研发团队就会处于一种互相抱怨的状态,影响团队和谐，不利于团队协作。2、部门的任务目标不同，每个人的视角也会不同 每个部门的工作都有自己的目标,即使是同一个任务，不同部门想要达成的效果也不一样,这就会导致关注点不同，如果对对方的工作再不了解,很容易陷入情绪的对立当中。比如很多产品经理可能觉得这个产品前端需要加某个功能，稍微改动一下就完事了，并不复杂，但是前端增加的这个功能，可能涉及到后
3、端的很多改动,如果产品经理和研发团队沟通不好，很容易引起争吵。、个人KP 公司总体目标 说白了,每个人工作都是为了自己的利益(个人成长或是物质奖励),任务完成的好,就能获得相应的奖赏，所以,如果没有利益可得，就会很少有人会愿意帮助别人做自己本职工作之外的事。比如运营部门现在需要一个产品视频教程,想要设计部门帮忙设计片头片尾,但是这本不是设计部门的任务，就算他们帮忙做好了，最后也是运营部门受到表彰和奖励。 这种情况其实很正常，每个人工作精力就那么多,帮你做了事情还落不到好处,就没人愿意去做了。而出现这种情况的本质还是目标不一致，每个人都在为自己的个人目标努力，而忽视了公司的总体目标。二、如何做好
4、跨部门协作1、轮换岗位 企业应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，M、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来,“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。、提高沟通技能 沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段,所以我的MP课程中强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，所以，管理者应该提高沟通技能，包
5、括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。 公司内部沟通中,大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中,如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当的反馈，那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。、扁平的组织结构引入项目管理扁平式沟通与协作能提高效率,有统一的项目经理做决定,减少分歧与部门各自为政的心态(如果有一天可以这样做，现在只能尽量加强部门间沟通交流，上层经理更需重视彼此的交流,达成共识);4、有效的绩效管理模式 有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的,把目前存在的经常性出现的一些协作性问题，纳入考核指标,
6、可以试一下的。我把一些部门内的职能岗位考核内容进行完善，但可能还有一个问题,如果不是整个公司进行改善，个别部门一个实行,可能效果会有点问题。5、永远不要嫌麻烦 跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系,主动了解其它部门的工作进度,掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了,而是要主动而持续地沟通,预防问题的发生。 很多人常常抱怨：“事情怎么会这样,为什么不早说”很多人都有过这样的经验,对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了,才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原,但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方6、倡导沟通文化 沟
7、通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要,关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者,更重要的是行为者。 如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈,当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗我看很难!另外，就是建立“客户”应对意识,每一个需要你协助的部门都是你的“客户”,使你的客户满意，是你工作的职责,这不仅仅是制度的约束，未来将成为习惯,也是企业文化的部分。7、有效整合部门目标 有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。但我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企
8、业内部的计算依据。这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。、示范作用 对这一点,业内一位职业经理人颇有体会,他说：“你期待员工如何表现,你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要,你就和他们一起去听课,把你读过的好书与他们分享，简单地说,就是去弄，去做,去干。”9、最后就是行动第一! 如果我们等待跨部门协作中的其他成员来联系我们他们也同时在等待我们,那么双方都只能在等待上取胜，而并非在建立良好的协作关系上。 总之,跨部门沟通的目的是实现跨部门协作，让大企业像小企业一样灵活！1
