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4、1.1信息系统管理业务流程，但对性质相同的环节，应参照6.1资本支出业务流程。一、业务目标1经营目标1.1扩大资源，拓展市场，调整结构，优选项目，量入为出，控制规模，确保重点，提高回报；确保资金的需要和安全，提高资金使用效率；保质保期建成投用，提高整体竞争力。2财务目标2.1保证投资业务核算真实、准确、完整。3合规目标3.1 符合合同法等国家法律、法规及股份公司内部规章制度。二、业务风险1经营风险1.1对国内外市场需求和竞争分析把握不准确，项目论证不充分，布局不合理，市场竞争力不强，勘探开发地质、工程变化大，资源不落实，投资估算不足，造成可研报告失真，带来投资回报风险。1.2不履行项目前期工作
5、程序和项目审批手续，总体（基础）设计与批准的可研报告变化较大，造成预计投资回报风险；年度投资规模预测和确定不准，控制不力，造成超投资和计划外投资，投资规模失控，投资回报率降低。1.3资金挪用，资金安排不及时，影响投资项目的顺利进行。1.4 未经审核，变更示范合同文本中涉及权利、义务条款导致的风险。2财务风险2.1投资业务账务处理未能真实、准确、完整反映。2.2达到预定可使用状态后，未及时转资入账，固定资产等投资成本不准确。3合规风险3.1未遵循有关法律、法规及合同，导致处罚、项目停滞、合同索赔。3.2 合资合同（合营协议）不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。三、
6、业务流程步骤与控制点1投资项目决策1.1制定中长期业务发展计划发展计划部负责组织滚动编制并优化中长期业务发展计划，经总裁办公会审核后，报董事会审议批准。1.2可行性研究报告的审批1.2.1投资项目可行性研究报告由项目责任单位通过委托或招投标选定有资质单位进行编制，需上报国家或新布点特大型项目先行编报项目建议书。发展计划部、事业部、分（子）公司按照项目审批权限规定，办理可行性研究报告（或项目建议书）的立项、评估与批复手续。1.2.2发展计划部组织物资装备部(国际事业公司)、事业部按管理职责及分工，分别负责项目技术选择、重大设备询价和分交工作。1.2.3国内外合资合作项目：可行性研究报告经批准前后
7、，由发展计划部组织相关事业部、分（子）公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。合资合同（合营协议）和合资公司章程等法律文件经法律事务部审核，由董事会或经其授权的机构、人员批准，并由股份公司董事长或由其授权的授权委托代理人签署。1.2.4对于收购、兼并资本运作项目（合资合作项目除外）,由企业改革部组织相关事业部、分（子）公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。合资合同（合营协议）和合资公司章程等法律文件由法律事务部审核并出具法律意见书，董事会或经其授权的机构、人员批准，并由股份公司董事长或经其授权的委托代理人签署。1.3总体（基础）设计的审查和
8、批复投资项目可研报告经批复以后，项目责任单位要招标选定或在报经工程部审批后委托具有相应资质的单位编制总体（基础）设计。含有3套及以上工艺装置的投资项目，必须编制总体设计。发展计划部、事业部及分（子）公司按可研批复的要求分别负责各自授权范围项目的基础设计审查和批复，批复后有关部门或项目责任单位方可组织设备订货，并办理相关分交手续。1.4年度投资计划管理1.4.1发展计划部统一归口管理年度勘探及资本性投资计划，年度计划的预测、编制、下达和调整，按有关授权执行。分（子）公司按发展计划部统一要求编报的投资建议计划，由分（子）公司经理或经其授权的分管副经理签字，报股份公司相关部门。事业部针对分（子）公司
9、的建议，提出各板块的投资建议计划，由事业部主任审核后，报发展计划部综合平衡。1.4.2事业部和分（子）公司按规范的资本支出口径，对其控股子公司、融资租赁、用于资本性支出的安保基金、科研信息、股权投资等项目投资，全口径纳入年度投资建议计划。发展计划部综合平衡事业部、分（子）公司的投资建议计划，按照财务部编制的资金预算可用资金情况和股份公司控制资产负债率的要求，提出股份公司年度投资建议计划，逐级上报总裁办公会、董事会审核后，报股东大会审批。纳入投资计划的控股项目和参股项目参见7.3长期股权投资管理业务流程进行股权管理。1.4.3由发展计划部编制分批投资计划，报总裁签发。分（子）公司必须严格执行股份
10、公司下达的投资计划并组织实施。已下达的投资计划项目，如需调整，仍按项目审批程序执行。分（子）公司计划部门根据经批准的计划(或调整计划)在ERP系统分批次维护项目或投资订单，下达计划。2投资项目实施2.1投资项目实施，参见6.3工程项目管理业务流程。2.2办理项目转资手续分（子）公司财务部门按照竣工验收文件中财务决算报告或审计报告，办理项目转资手续；按股份公司内部会计制度及有关规定，并经财务部门负责人审核后进行账务处理。相关会计凭证须经不相容岗位人员稽核。财务人员在ERP系统中将PS模块或在建工程的结算项目成本结转至相应固定资产。3项目后评价3.1按照项目审批管理办法，由股份公司职能部门、事业部
11、和分（子）公司根据需要分别委托有资质的咨询公司或中介机构进行后评价，并根据项目是否达到各项预期目标进行考核。4投资项目资金安排及付款4.1投资项目前期费用安排根据动态优化的中长期发展计划，由发展计划部会同事业部在择优选定项目的基础上，编制项目前期工作计划，经总裁办公会研究或总裁签发后，发展计划部安排前期费用，财务部安排资金。项目正式确立并列入年度投资计划后，再转入项目投资中。 控股子公司项目前期费用，比照上述工作程序，待正式批准后由其自行安排资金对外支付。4.2在建项目资金安排及付款4.2.1财务部根据年度投资计划，对分公司、全资子公司上报的月度投资资金完成报表进行审核；审核无误后通过办理内部
12、付款审批手续将项目所需资金拨付给相关分公司、全资子公司。财务部对年度投资计划外和超投资资金，一律不予安排。4.2.2分公司、全资子公司财务部门，根据工程进度（限上项目依据工程部的书面确认），在审核合同、付款申请及有效凭证后，办理付款审批手续并对外支付。4.2.3股份公司出资的控股、参股项目或收购的各类收购项目，按照合资、联营合同或收购合同，并按照规定权限办理审批手续后支付资本金。股份公司授权分公司、全资子公司名义出资或收购的，比照本流程“控制点4.2.1”的规定将资金拨付给相关分公司、全资子公司，由其按合同对外支付。4.2.4控股子公司财务部门按照股份公司下达的年度投资计划，筹措安排自有和贷款
13、资金；根据工程进度（限上项目依据工程部的书面确认），在审核合同、付款申请及有效凭证后，办理付款审批手续并对外支付。4.3项目资金清算4.3.1对于分公司、全资子公司完成竣工验收的项目，发展计划部按照项目分年度投资计划合计数和分类内容，对照经财务部审核的财务决算完成数进行审定。有资金结余的，财务部根据发展计划部书面意见从分公司、全资子公司收回；有资金超支并经发展计划部认可和追加计划的，财务部予以安排资金。限额以上项目由发展计划部直接审核；限额以下项目，先由分公司、全资子公司和事业部初审，再由发展计划部审定。4.3.2对于控股子公司完成竣工验收的项目，发展计划部按照项目分年度投资计划合计数和分类内
14、容，对照经财务部审核的财务决算完成数核实确认，有资金超支的，需计划部门向发展计划部报告申请追加计划。4.4投资项目资金安排及付款的具体授权。参见5.1筹资业务流程和5.3资金收、拨款管理业务流程。5年度投资计划执行检查5.1发展计划部会同财务部、工程部不定期对投资计划执行情况进行抽查，并形成检查报告。5.2分（子）公司计划部门每月上报勘探及固定资产投资统计报表、统计分析报告，发展计划部按季形成书面报告。5.3分（子）公司财务部门与计划部门核对完成投资额并分析差异后，按季将资本性支出完成数（其中中期和年度数据还需经审计中介机构确认）分别上报财务部和发展计划部，由财务部审核后，汇总资本支出完成数，
15、提供给发展计划部用于投资分析和考核。5.4发展计划部根据实际投资完成情况考核分（子）公司年度投资管理情况，并提出当年投资管理和投资完成考核建议，提交人事部。四、相关制度目录（制度后标号为内控手册配套规章制度汇编目录索引号 ）1关于印发石油化工装置基础设计内容规定和石油化工装置详细工程设计内容规定的通知（中国石化建2003234号） -1.18.92中国石油化工股份有限公司石油化工项目可行性研究报告编制规定的通知(石化股份咨2005103号) -1.17.23关于批准发布石油化工安装工程概算指标（修订版）、石油化工工程建设设计概算编制办法（修订版）、石油化工工程建设引进工程概算编制办法（2000年版）和石油化工工程建设费用定额的通知（中国石化2000建
