第六章 战略

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1、第六章战略教学目的】理解企业战略一般分为公司层战略、事业层战略和职能层战略等三个层次，并掌握各个层次战略的制定方法。 掌握战略管理过程包括指战略分析、选择、实施以及评价和调整。了解根据美国学者罗宾斯的观点，战略管理过程具体分为九个步骤，即确定组织当前的宗旨、目标和战略，分析环境、发现机会和威胁，分析组织资源、识别 优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标，制定战略，实施战略以及评价结果。教学课时】4 课时教学内容】【名人谈管理】“我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来” 杰克韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。彼得.圣吉【走进管理】企业发展中的企业家困惑 企业永不停息地扩

2、张，不知道什么时候应该停下来？ 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？ 下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作 面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！ 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？第一节 远景、使命和战略一、远景组织远景，是指组织长期的发展方向。是对于公司的未来的明确界定。 例如，爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，以便全力以赴地来做移动设备业务。 移动设备业务就是爱立信公司长期的发展方

3、向，就是它的远景。华为公司的远景体现在华为基本法上，华为 的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界一流的设备 供应商，将永不进入信息服务业。下面列举三家全球性企业的公司远景及其策略，如下表所示。 三家全球性企业的公司远景及其策略企业名称 公司远景 策略麦当劳 控制全球食品服务业 为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份 额和获利能力柯达 只要是图片都是我们的业务 主营胶卷索尼公司 带给顾客一个数码的梦想 为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的 可以带来全新生活享受的新产品 确定企业远景要考虑以

4、下几个方面：界定企业现有业务、明确企业将来筹划的能力、预测顾客的需求趋势和确定 企业的发展的方向。二、使命（一）企业目的（二）企业的定位（三）企业的理念（四）公众形象（五）企业的利益相关群体三、战略辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”战略一词来源于希腊字strategos,其含义是“将军”当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在军事上， 可以追溯到我国战国时期的孙子兵法以及几乎同时期的古希腊的军事战役。在

5、生物学中，达尔文的“物竞天 择，适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。1938年，美国学者巴纳德在经理的职能一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出“产 品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。 1978 年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战 略理论作为一门单独的学科，历史并不长。在企业管理中，企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总 体性谋划。具体地讲，就是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机 会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞

6、争对策，合理调整企业结构和分 配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。说到企业战略，必然涉及企业战略管理。企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案、 控制战略绩效的一个动态管理过程。为了更好地比较企业战略和企业战略管理，现列表如下。企业战略和企业战略管理的比较企业战略 战略管理定义 企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上， 为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战 略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。区别 企业的“谋划或方案” 对企业战略的一种

7、“管理”，即对企业的“谋划或方案”的制定、实施、控 制特征 全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 高层次性、整体性、动态性第二节战略的层次及其分析一、公司层战略（一）什么是公司层战略公司层战略（corporate-levelstrategy）,又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企 业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。（二）公司层战略的类型1. 稳定型战略稳定型战略（stabilitystrategy），是指企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和 水平上的战略。（1）无变化战略：除按通货膨

8、胀率做调整外，其他保持不变。（2）维持利润战略：维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。（3）暂停战略：企业遇到问题时，在一段时期内降低企业的目标和发展速度，以便有充分的时间来重新实现资 源的优化配置。（4）谨慎实施战略：企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时，企业有意识地降低实施进 度。2. 增长型战略增长型战略（growthstrategy），是指一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。（1）集中于单一产品或服务的单一战略：以快于以往的发展速度增加企业目前的一个产品或服务的销售额、利 润和市场份额。（2）同心多样化战略：增加与企业目前的产品或服务相类似的

9、新产品或服务。（3）纵向一体化战略：分为前向一体化和后向一体化两种类别。（4）横向一体化战略：与同心多样化类似，新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联。（5）复合多样化战略：是纵向一体化战略和横向一体化战略的复合，增加与企业目前的产品或服务显著不同的 新产品或服务。3. 收缩型战略收缩型战略（retrenchmentstrategy）,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。与稳定战略和增长 战略相比，收缩型战略战略是一种消极的发展战略。也可以说，收缩型战略是一种以退为进的战略态势。（1）抽资转向战略：对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本，以改善现金流为其他业务领域提供资金。

10、（2）放弃战略：指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。（3）清算战略：是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。4.组合型战略组合型战略（combinationstrategy）,是指同时实行两种或多种前面提到的战略。大型企业常常采用它们，因为其 拥有较多的战略业务单位，由于企业业务可能分布在完全不同的行业和产业群之中，所面临的外界环境和资源条 件不完全相同，因此采取组合型战略。混合型战略是其他三种战略态势的一种组合，其中组成该组合型战略的各战略态势称为子战略。（1）同一类型战略组合：企业采取稳定、增长和收缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务 单位由

11、不同类型的同一种战略态势来指导。（2）不同类型战略组合：企业采用稳定、增长和收缩中的两种以上战略态势的组合，这是严格意义上的组合型 战略，也称为狭义组合型战略。（三）投资组合分析1. 通用矩阵又称行业吸引力矩阵或GE矩阵，它是波士顿矩阵的发展，它根据市场吸引力和业务优势来评估每一项产业。2. 产品/市场演变矩阵美国学者C.W.Hofer针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。3. 三种矩阵的选择 一般，企业如果考虑其总体投资组合，可首先选择波士顿矩阵。它简单，所需要的数据也最少。 企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，可选择是使用 GE 矩阵或选择产品/

12、市场演变矩阵。选择的因 素主要有：(1) 企业的类型。小型的多种经营企业多采用产品/市场演变矩阵；大型企业则多运用GE矩阵。(2) 经营业务的集中程度。经营业务之间如果处于松散状态，可运用GE矩阵确定企业的经营状况；如果大部 分业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则应选择产品/市场演变矩阵。(3) 产品寿命周期。当产品处于寿命周期的初期发展阶段时，可选择产品/市场演变矩阵。二、事业层战略(一)什么是事业层战略事业层战略(business-levelstrategy),是公司的二级战略，常常被称做 业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。其主要任务是将公司战略所包括

13、的企业目标、 发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。(二) 事业层基本竞争战略的类型 根据产品差异化、市场细分化和企业特殊竞争力的差异，事业层战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中一 点战略等三种基本竞争战略。1. 成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞 争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。2. 差异化战略 是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手的产品 的一种战略。3. 集中一点战略集中一点战略是指企业在详细分析外

14、部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自 己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。(三) 事业层战略分析方法1. 行业竞争结构分析法迈克尔波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出了五种力量模型，行业竞争结构分析法确认并评价这五种力 量对行业竞争结构的影响。( 1)现有竞争对手研究 竞争对手基本情况研究、主要竞争对手研究和主要竞争对手的发展方向研究。( 2)潜在竞争对手研究 进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍潜在竞争对手的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位(自己进入或者阻止 对手进入)？ 进入壁垒和现有厂商对潜在竞争对手的预

15、期反应决定了潜在竞争对手所遭遇的威胁程度。规模经济的存在、技术和专业诀窍的获取能力、学习和经验曲线效应、品牌偏好与顾客的忠诚度、资源要求、分 销渠道的建立、管理当局的政策、关税和国际贸易的限制等因素决定了潜在竞争对手将面临的进入壁垒。 进入该行业的可能性主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具 诱惑力。对潜在竞争对手研究，还包括其退出障碍。其影响因素有固定资产专业化程度、退出成本、协同关系密切程度、 感情障碍以及政府和社会的限制。(3) 替代品的威胁分析替代品是指那些与企业产品具有相同功能的或类似功能的产品。 决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略、购买者的转换成本。 替代品限定了公司产品的最高价。替代品对公司不仅有威胁，也可能带来机会。( 4)购买者的讨价还价能力( 5)供应商的讨价还价能力影响供应商的讨价还价能力的因素主要有：供应商所在行业的集中化程度、供应商产品的标准化程度、供应商所 提供的产品在企业整体产品成本中的比例、供应商提供的产品对企业生产流程的重要性、供应商提供产品的成本 与企业自己生产的成本之间的比较、供应商提供的产品对企业产品质量的影响、企业原材料采购的转换成本以及 供应商前向一体化的能力。要成功地应对以上五种力量竞争，公司战略必须