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1、第十一章 全方面预算管理措施一、总则预算是关键用货币形式表示用于控制组织未来经济活动一个计划，是企业经营决议目标货币表现。也是一个机制，即内部控制机制。全方面预算包含经营预算、投资预算和财务预算三部分。经过推行全方面预算管理在企业内部建立以预算为导向工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标客观需要，也是企业建立和完善现代企业制度、推进企业健康协调发展肯定要求。二、预算管理标准、程序和模式1、预算管理标准：（1）树立全局观念，作好综合平衡；（2）优异、经济、合理；（3）量入为出；（4）轻重缓急，精打细算。2、预算管理程序预算编制根据“上
2、下结合、分级编制、逐层汇总、综合平衡”程序进行，并按年度编制，季度、月度分解落实。3、预算管理模式企业采取利润和资金交叉控制平衡预算管理模式。在项目层面以项目包干利润为目标，严格控制收入、成本和收款各项指标。在分企业层面以本身资金平衡为目标，科学、合理编制分包、材料、人工等成本费用资金支付预算，和项目回款紧密衔接，确保各单位月度、季度、年度资金平衡。全方面预算和项目利润包干、资金计划亲密结合，依靠资金流控制手段，任何人和单位全部必需在全方面预算管理前提下开展各项业务活动。三、预算组织和职责1、全方面预算管理组织机构设置全方面预算管理委员会、全方面预算管理办公室、全方面预算工作组。2、预算管理委
3、员会是实施全方面预算管理最高决议和管理机构，以预算会议形式审议下属单位预算草案。在产业集团里，该委员会由总经理直接领导，主任由总经理兼任，副主任由主管财务总监担任，委员包含副总经理、部门主管、各所属子企业总经理、财务责任人。副主任负责日常预算事务处理。预算管理委员会关键职责：(1)审议相关预算管理制度、要求和政策；(2)依据企业经营战略和计划，制订并审议经过产业集团及其所属企业预算控制目标；(3)审议经过预算编制方针、程序、方法；(4)汇总集团整体预算方案、审查所属各企业预算草案，并就必需修正提出意见和提议；(5)在预算编制和实施过程中，对各单位发生分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；(6)
4、将经审议经过预算呈董事会审批，董事会审批后下达实施；(7)接收预算追加方案审查和审批；(8)接收预算分析汇报，并提出预算工作改善要求。3、全方面预算管理办公室是各子企业预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并汇报工作。办公室主任由各子企业总经理兼任，副主任由财务部门责任人兼任，组员由各子企业副总经理、部门责任人组成。日常工作由财务部门负责。全方面预算管理办公室职责以下：制订本企业预算管理相关制度、要求和政策，并报经预算管理委员会审批；指导本企业各部门编制预算方案；对本企业各部门编制预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体指导意见；对经同意本企业各部门预算方案进行汇总，并编制本企业总预算
5、，上报预算管理委员会；监督本企业预算实施。对本企业各单位预算实施情况进行事中和事后监督检验；审查追加预算合理性，并报预算管理委员会审批；对本企业各部门预算中存在问题进行协调、仲裁、评判；对预算实施结果进行评价，分析各层次预算分析汇报，写出汇总预算分析汇报，报预算管理委员会。4、各分企业成立全方面预算工作组。全方面预算工作组是各分企业预算管理组织，它直接对全方面预算管理办公室负责并汇报工作。工作组组长由各分企业经理兼任，副主任由财务部门责任人兼任，组员由各分企业副经理、部门责任人组成。日常工作由财务部门负责。其职责以下：指导本企业各部门编制预算方案；对本企业各部门编制预算草案进行审查、评价、协调
6、和平衡，并提出具体指导意见；对经同意本企业各部门预算方案进行汇总，并编制本企业总预算，上报预算管理办公室；监督本企业预算实施。对本企业各单位预算实施情况进行事中和事后监督检验；审查追加预算合理性，并报预算管理办公室审批；对本企业各部门预算中存在问题进行协调、仲裁、评判；对预算实施结果进行评价，分析各层次预算分析汇报，写出汇总预算分析汇报，报预算管理办公室。5、各部门、项目应设置预算专管员，负责预算编制资料整理上报、预算台账登记、查对。6、各级预算办公室或预算工作组必需在预算编制推进前按上述要求责任明确到人，并将相关责任说明提交产业集团全方面预算管理委员会，方便后续工作落实。四、预算编制步骤预算
7、编制是预算管理关键步骤，预算管理实质就是事前计划。所以编制质量高低直接影响预算实施及其结果。1、预算编制通常步骤（1）在科学、充足估计和决议基础上，由预算管理委员会制订出明确、切实、可行产业集团预算总体方针，具体包含经营方针、总体目标、细分目标、相关政策、确保方法等，并下达成各子企业全方面预算管理办公室，子企业全方面预算管理办公室结合每十二个月度责任状、项目利润包干合相同要求向各分企业全方面预算工作组下达预算控制指标；（2）各分企业预算工作组向所属部门、项目下达预算控制指标，主管生产分企业经理和各项目负责编制年度项目施工进度计划，必需依据项目进度及协议要求，由项目经理和分企业经理审核并签字认可
8、后交各项目预算员，预算员据以编制项目年度业务计划和分月收入成本利润预算，经分管领导审核签字，交财务部门汇总。（3）分企业各部门依据所在分企业上年度费用实际发生情况，本年度分企业发展要求，编制部门费用及资金使用预算。（4）对于本年度需新承接项目标预算编制由各分企业预算工作组完成，可按总量编制一个虚拟项目，在未来新项目实现后再编制该新项目收入成本利润预算，分企业调整编制资金平衡预算表，从原虚拟项目总量中删除。（5）各企业由财务部门依据项目部和各部门上报预算进行汇总，由分企业经理召集相关部门责任人，以分企业资金本身平衡为宗旨，逐项逐月对分企业范围内各项目各部门资金收支平衡进行估计，确保分企业层面收支
9、平衡。各企业由财务部门汇总完成预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量及相关附表初稿，经本级预算办公室审核、平衡、修订，然后，报上级预算委员会审议。（6）各分企业依据上级全方面预算办公室审议意见修改预算初稿，直至达成预算委员会要求，形成预算定稿。（7）各级全方面预算主管理机构审核、同意下级单位预算后，下达实施。2、变更预算程序（1）全方面预算工作组组长和副组长按要求格式向预算管理办公室提出追加和调减预算申请；（2）预算管理办公室对预算变更合理性、可行性、必需性进行审核，如不符合要求，应不予经过或返回重新修订；（3）经预算管理办公室审核经过后须报预算管理委员会审议经过。五、预算调整预算确定后，并
10、不是一成不变。因为经营环境在不停改变，所以不变是临时、相正确，变动应是正常，绝正确。为了确保预算科学和适应性，必需建立合理预算调整机制。1、预算调整分为不改变年度企业预算总额调整和预算例外事项调整两种情况，不改变年度企业预算总额调整是将月度预算额在不一样月份之间或不一样部门之间增减。预算例外事项调整是指改变企业年度预算总额，企业总预算发生了增减改变。2、企业预算调整时应召开由总经理主持预算调整会议，研究讨论调整部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体实施时间并编写调整说明。新预算要另行编制。3、不改变年度企业预算总额调整通常是在预
11、算实施过程中，企业因为经营管理需要和其它原因改变，能够调整部门预算，但必需确保在本预算年度内其它月份和其它部门给予平衡和填补完成。应由各预算单位责任人报企业财务部门核准，总经理审批。 4、预算例外事项是指经同意年度预算，在实施过程中，因为出现关键预算前提发生重大改变、经营规模扩大造成业务量增加和出现新业务等情况，而对已经有预算项目标预算指标进行追加或缩减预算项目和指标过程。（1）预算例外事项审批权限和程序预算例外事项申请金额在20 万元以内，由企业全方面预算管理机构负责审批。其中：预算例外事项申请金额在 5万元以内，由分企业全方面预算工作组负责审批。预算例外事项申请金额在5-10 万元，由子企
12、业全方面预算办公室主任负责审批。预算例外事项申请金额在 10-20 万元，由子企业全方面预算办公室审议决定。预算例外事项申请金额在20 万元以上，由产业集团企业全方面预算委员会负责审批。其中：预算例外事项申请金额在 20-100万元，由产业集团企业全方面预算委员会负责审批。预算例外事项申请金额在100 万元以上，由企业董事会负责审批。（2）预算例外事项审批程序：当碰到特殊情况需要申请预算例外事项时，先由预算实施单位提出预算例外事项申请汇报，具体说明申请原因和以后发展趋势估计，提交全方面预算工作组常务副组长。全方面预算工作组常务副组长依据调整影响金额按权限提交对应部门机构和人员进行审核同意，然后
13、再实施。六、预算实施控制预算控制是预算实施关键点。没有控制预算，其实施就会大打折扣。控制机制是提升预算实施力有效保障。1、建立责任中心。各企业、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体单位和个人。依据各类预算特点，预算项目标责任通常应做以下划分：产值、工程成本费用、利润预算由项目生产部门负责落实实施，并对实施结果负有直接责任；采购预算、资金支付、付款率、采购价格、期末库存预算，由材料采购科落实实施，并对实施结果负有直接责任；分包产值、资金支付预算由经营预算科落实实施，并对实施结果负有直接责任；机械料具租赁预算由设备管理科和机具服务中心共同落实实施，并对实施结果负有直接责任；费用(除
14、财务费用以外费用)预算，由各级部门负责落实实施，并对实施结果负有直接责任；现金、财务费用预算由所在单位财务部门负责落实实施，并对实施结果负有直接责任；各子、分企业应依据各自实际情况确定责任部门。2、建立台账。各企业及下设各部门均要建立预算实施统计台账，要有专员负责统计，立即登记，定时总结，并主动和财务对账。要求按预算具体项目具体纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。3、实施中关键配套工具，资金使用权处理。年度全方面预算和月度资金计划紧密结合，正常情况下月度资金计划不得突破全方面预算中资金收支计划，各部门和单位全部资金支付行为以经审核后资金计划
15、为依靠，财务对任何超预算和超计划资金申请可行使否决制权。通常部门资金使用总额超出月度计划，财务要立即开启暂停程序，不得继续支付。特殊情况需要支付，由使用人申请，分企业经理同意，在分企业整体费用资金预算计划额度内调配报支。如分企业总额突破预算和计划，由分企业全方面预算工作小组向子企业全方面预算办公室申请，按预算调整程序运作，任何单位和个人全部不能以个人职位权力为由逾越预算管理制度各项要求。4、业务招待费和差旅费关键控制要求（1）费用范围界定业务招待费包含餐饮费、烟费、酒费、交际费、礼品费、慰问费、春节、中秋等节日走访费用，和其它招待费用等。业务招待费中春节、中秋等重大节日走访费用按制度要求走申报审批。业务承接过程中发生中介居间费用不在此管理范围内。差旅费包含市内公交、长途汽车、火车、飞机及包干汽车费用。（2）费用标准业务招待费标准，各分企业业务招待费标准参考各分企业经理层责任状中指标数据,进行细化和量化到各业务部门,项目部业务招待费包干指标依据每十二个月初成本核实部下发低成本考评指标中业务招待费相关对应指标（例:指标见下表）。 单位：元/平方米建筑面积层数建筑面积业 务 费10层以内20层以内20
