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1、细节管理乃决定让人力资源工作的成败明镜目前，永祥人力资源管理在新任人力资源总监赖永斌的积极推动下，使得整个板块的人力资源工作有了新的起色，让每位经理们更关注工作的细节。前不久在群里面跟一群HR从业人员沟通，谈到了HR在企业中存在的普遍现象：得不到其他部门、员工的支持和认可等现实问题。因当天事情不多，我就结合以前的工作经历和做法，以劳动密集型企业为例从“细节性”的人力管理就发表了近一个小时的自己观点，觉得还具有一定的可操作性。HR在公司中的作用需要“实事”来体现，规划、制度是等纸面上的方案须通过实际工作来实施，这样才能落到实处；如今我们较多的时间用在了事务性的人事工作上面，我个人认为这不是一件坏
2、事，事务性的工作才能让员工感受人力资源管理，而规划等战略性人力资源管理需要以此为基础。下面是我在这方面的具体做法：一、在基础员工中建立“人力资源管理”关系比如：细节管理。通过公司的沟通渠道我们能了解到员工所关注的问题，同时也能发现管理和企业存在的问题，结合同僚的工作经历举例说明：同僚是在一家酒店行业，他通过沟通渠道了解到员工对“卫生检查罚款”很反感，并发展成为员工离职的主要因素之一，但在这个行业卫生是重中之重，所以不能说管理人员做得不对；当时他就要求酒店的主管（即服务员的直接上级）每周必须跟基层员工一样做一次相同区域、相同标准的卫生，然后由员工按管理人员的标准对其进行卫生检查，结果可想而知，没
3、有一个人能做到百分之百没有问题，那么管理人员就非常清晰地知道了工作中存在的问题：单靠罚款不能解决问题，同时卫生标准制定存在问题，这样既帮助管理人员调整工作方式，同时也能让人力资源管理中“员工关系”落实到实处。如此既不需要人力资源部门“越权”去要求业务部门改正管理方法和处理方式，又能对员工反映的问题给予恰当地反馈。在与HR人员沟通中，有部分同行人员反映此类措施无法适用于业务部门，因为他们无法要求业务部门的领导去做员工的事情，HR无法直接对部门经理做出“安排”，可以先对组长、班长进行“安排建议”吧，由点到面然后循序渐进。 二、与中层管理人员在人力资源管理中的“合作关系”比如：流程完善。实际工作中不
4、少公司都存在职责重复或缺位等情况；如在招聘员工时，经常出现用人部门与应聘者谈薪酬、当场决定等情况出来，造成了优秀人才不能到位或入职人员经过试用后不符合要求。面对这种情况HR应该从流程上明确。结合在实际工作的做法如此：除了对业务部门面试官必要的培训和交流外，在制定面试表格时，把相关面试官的范围限定（如HR评估范围为：工作经历、意愿、岗位匹配、价值观、团队合作几个方面；用人部门评估范围为：业务能力、技术水平、项目经验），在表格上不提供发挥“主观”评估空间，同时条件许可可在公司内部建立“第三方评估”机制，即保障了面试的客观性，又能让参予面试官明确自己的权利为“建议权”而非决定权，如此就不会在现场与应
5、聘者确定“未知”事宜，最终录用签字权只能由“决策者”签署。针对此类情况工作方式“傻瓜”一些，流程就会逐步完善，同时能取得不错的效果。 三、对公司高层在人力资源管理决策中的“影响”。HR工作需要决策层的支持，这是所有从业人员的共识，但现实中部分从业人员认为公司对HR部门的支持不够；我们抛开客观因素外，先从自身方面寻找原因，HR部门是否值得信赖、认可。比如：HR从业者平常应加强对“人力资源外部和内部市场”的熟悉和掌握，包括供求情况、专业情况、主要竞争对手、薪酬福利水平等方面，以便在公司业务中“人”的因素上有专业的发言权，比如在公司某个项目立项时，人力资源部门根据专业的积累提供该项项目所需专业人员的市场供求情况、计划到位时间、薪酬福利水平，如此将会提高在项目决定中的“影响力”。同时，HR可以将人力资源数据化，比如定期统计人力资源成本（包括直接成本和间接成本）、投入和产出比率等数据，以提高员工和公司对人力资源管理的直观认识。此如一来，高层就会认可让“专业的人做专业的事”，HR对高层的影响就会越来越明显。 细节决定成败，这是一句很老的观点，但需要我们真实做到；HR的工作就是从繁琐的事务中去发现问题并创造价值，细节就像一栋建筑的基础，如果基础建设做得不好，再好的装修也是空中楼阁；所以人力资源工作的细节管理值得重视并用心去做。
