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1、一鸣分享分享知识未来房企竞争是供应链的竞争姚武 明源地产研究院院长地产项目开发绝大部分工作都通过委托供应商来完成，专业的供应商不但能够保证项目产 品质量，还直接或间接地影响整个项目成本、运营效率以及品牌形象，因此用好供应商、 管好供应商，成为开发商的核心能力之一。众所周知，地产企业是资源整合型企业，项目开发绝大部分工作都通过委托供应商来完成， 专业供应商不但能够保证项目产品质量，还直接或间接地影响整个项目成本、运营效率以及品 牌形象。因此，用好、管好供应商成为开发商的核心能力之一。就如管理专家皮阿特所说，“能 用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的”，龙湖早已将供应商统称为“同路人”，可见其对
2、供应商的态度和生意理念。承前启后：不同部门不同阶段，明确管理要点，协同有序创造收益就是价值，这是对采购重要性的肯定。采购衔接项目设计，影响项目质量、安全、 成本、销售，是企业价值链中最重要的一环，招采管理是企业“降成本、增效益”的重要举措 因此越来越受到企业管理者的重视。从项目价值链的角度分析，采购处于中间环节，具备“承前启后”的地位。“承前”是指 承接前端的投资分析、策划和规划设计；“启后”是指关系到后端的工程施工、产品租售和交 付。采购工作有效开展不是一个部门的事，它需要业务部门提出需求、设计部门提供图纸与技 术要求、成本部门提供预算与工程量清单。如果前期运营系统执行欠顺畅，计划管理欠完善
3、， 导致采招前期输入不及时、不全面、不准确，将直接影响到项目工程质量、成本、进度，间接 影响产品销售效果，进而影响整个项目的利润。项目整体采购规划处于采购业务前端，是承前启后非常重要的环节之一。一方面，它是集 团管控的重要手段之一，承接前端合约规划与进度计划，指导后续每一单的采购，对成本控制 以及采购效率的提升具有非常大的作用；另一方面，有利于横向明确管理要点，明确具体由哪 个部门做，因为合约规划在应用过程中容易出现用错打架的情况，所以需将责任主体明确到部 门。如何更好地实现采购承前启后的目标？这就必须从整个运营系统进行考虑，做到内外兼修。内外兼修：对内实现集团区域分级管控，向外强化供应商资源
4、1.内部明确各级承接主体与责任目标，注重采招过程管控对内而言，从总部到区域到项目公司，明确承接主体和责任目标，要明确采购是由总部做 还是分公司做，如果责任主体变更，必须要高层审批，规避灰色区域。总的来说，采招由总部 定好规则，做好服务，体现模板的控制性；项目结合实践，做好优化，实现模板的有效性。集团做模板，一是明确模板要素和管控思路，比如由总部负责还是分公司负责，采用何种 承包方式等；二是明确合同数量，以及通过历史项目和项目对标确定合同颗粒度的划分；三是 明确合同范围，以及合同边界的划分等。项目用模板，首先是合约项目化，因为每个项目都有一定的个性，肯定不能完全照搬，可 根据集团模板进行个性化调
5、整，形成项目的合同清单；其次是明确合同金额，每个合同多少钱， 根据目标成本进行分解；再次是明确合约责任，将责任成本落实到人。区域不同，产品不同，项目特点不同，应该要允许个性化调整，给予项目适当的灵活性，一鸣分享 分享知识但总部需要进行审批。2.外部通过选、用、育、留积累供应商资源，注重供应商评价对外而言，在采购管理模型整个DCA中，供应商都贯穿其中。发展商与供应商其实是相互依存的关系，发展商的成功离不开供应商的支持。那如何对待供应商？企业对员工的管理思路是“选、用、育、留”，现在发展商管理供应商也是遵循这一思路 选，就是供应商如何招募，需要哪些渠道与标准；用，即参与报价、招标、签订合同，用的过
6、 程中要有相应的评价；育，即培训发展、共定标准；留，合作评估、等级评定、优胜劣汰。一方面，供应商工作完成的好坏会决定开发项目的质量，因此衡量供应商工作好坏需要有 一套合理的供应商评价体系；另一方面，应通过一套完整的供应商资源库，快速进行供应商资 格预审和入围考察。对于大部分的中小企业来说，供应商管理的重点目前还是选和用的问题。在选的过程中， 供应商资质、施工进度、配合情况、安全与文明施工等都会受到关注，而这些关注的内容如何 有效呈现、如何综合反映供应商的执行情况，就需要进行供应商评估。首先，对现有供应商信 息进行梳理；其次，通过定期评估、阶段性评估、按付款节点驱动评估等，评估供应商表现； 再次
7、，对供应商进行等级划分与奖惩；最后，注重供应商资源补充，短期基于招标需要快速补 充，中期盘点现有资源查漏补缺，长期发展战略合作伙伴，提高战略供应商占比。此外，还要 对供应商评估方法及表单进行量化。采购是房企集团管控体系持续优化的突破口L企刚成立集团运营管理部时，只有投资发展中心和和运营中心，当时只管投资收益跟踪及 计划运营。2011年底L企在集团运营管理部成本中心下设采购与供应商关系专员负责集团采购 和供应商管理，而近三年来企集团成本中心的重要成果，几乎都和采购有关。从企运营中心 组织架构的演变我们不难看出，采购对运营管控起着非常重要的作用，它其实是集团运营管控 体系持续优化的突破口，通过内外
8、兼修，有效支撑承前启后。首先，通过整体采购规划来加强跨部门协同；其次，权责要体现分级管控，如广州越秀原 先集团管得非常死，优化后对工程材设类总部只管五大标，其他都下放，五大标占到建安成本 的80%以上；再次，进行采购过程管控，采购执行之前，要规避后期货不对板或更换施工单位的 情况，进行招标前风险管控；最后，集中采购是房企规模化发展的必然趋势，有利于降本提效。 此外，采购管理还将推动地产项目前端业务优化，如产品标准化等。从目前行业实践来看，采招管理仅受企业管理者重视和关注还远远不够，更重要在于有机 制、方法去实现采招业务的规范化管控。从管理的中短期目标来看，房企需要建立并规范采购 过程的关键管理点，通过“阳光采购”、采招网络化等方式，使各项采购工作在各阶段均能被 追踪和监控，实现信息留痕与文件可追溯；从管理的长远目标来看，则要不断累积和培养自己 的供应商资源库，找到一批战略合作供应商，与企业共同发展、成长。小结从目前行业的发展趋势来看，标杆企业越来越趋向于与供应商建立持续稳定的合作关系， 从机会主义走向共享主义，不断完善自己的供应链和供应商结构，从分散采购走向集中采购、 战略采购，通过规模化降低成本，通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质，从而不断提升 自身的核心竞争力。
