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1、2023年生产车间管理工作总结生产车间管理工作总结1敬重的领导：您好，我是金工一部xxx。特别感谢您给我一个学习的机会。以下是我在过去一年的工作总结。进人分厂车间，首先接触的是工艺、图纸和加工中心程序的编写。详细的工作是工艺图纸的保管与借阅登记，在来新产品的时刻有坐标的计算和程序的编写，还有产品完成后的返工返修。通过近半年的学习，大大的提高了我的快速识图实力和工艺编写实力以及解决实际生产中常见问题的实力;也刚好从中对公司的新产品和型号有肯定的了解和一些关键地方的作用，对生产加工有特别好的作用，还有就是对本车间生产的零件有了全面的相识。以下是四种机型在制数量：pz4660有11种，a452有11
2、种，dy474有10种，dy4105有10种。其次是设备和质量方面的学习。按公司要求，每周星期一和星期三是设备会和质量会。并且多次亲自参加设备周保、检查及评分，对设备的保养、怎么保养有了一个全面的相识，加之设备有时的修理，从而更好的了解机床的性能和工实力。质量方面主要是产品质量的预防、检测及其改进，通过学习，对公司的质量体系及其运行状况有了效全面的了解，如产品质量的检测通常由工人自检、特地检测人员检测和库房检测三道关，严格保证产品质量。最终，我的职位是经理助理，帮助分厂经理管理车间生产才是主要的工作。以下是就生产方面的总结：生产管理主要目的怎样提高工人的劳动主动性去按时按量完成分厂的工作任务，
3、协调各个工序生产进度，保证每个工人都有事情可做，不要造成工人没事可以做，而产品任务完不成的状况。在这半年的工作学习中，我对一金工的人员、设备及生产实力有肯定的了解。以下是我进工厂以来产品完成状况：从七月底到十二月人库产品数量及日期，完成pz4660(属返修)二台(8月31号)、dy4105一台(9月21号)、dya452一台(10月20号)、dy474一台(11月31号)、12月还有二台dya452、一台dy474和一台dy474试可以完成和若干外协。从中可以看出，以现有人员和设备，并且关键设备不做外协，可以每月完成二到三台，假如特地做一种机型每月可以完成四台。还有一金工全年工时完成状况，全年
4、完成工时60000h以上，每月有5000h左右，每人每月完成550h左右。(附录一线员工20xx年x月到11月完成工时统计表)20xx年x月x日生产车间管理工作总结2作为生产车间管理者，肯定要认清：平安生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。平安生产管理，还应注意以下四个方面：平安管理以人为本必需坚决不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素养关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要擅长探讨职工思想动态，把隐患消退在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注意采纳敏捷多样的形式开展工作，做到严而不死，注意感情投入，营造和谐的团队
5、氛围。平安管理必需注意对作业过程的限制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发觉和处理动态过程中的平安隐患，消退形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深化现场实际调查探讨的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。平安管理必需实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的主动性，自觉主动参加平安管理，实现平安管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。平安管理应做到超前防范，
6、关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出平安隐患，要抓住典型，扩大教化分析，使责任人引起振动，使员工得到教化。二是注意确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发觉和管理工作发觉的突出共性问题，快速制定防范措施，坚决予以订正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以限制，达到预防问题发生的目的。车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其职责包括如下内容：编制并落实生产安排，进行作业探讨、生产管理（产量、进度）、质量限制、成本限制、设备管理、平安管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等。车间是整个企业的生产重心，是
7、企业干脆从事作业活动的单位，车间主任要限制好产品的五个要素品种、质量、数量、交货期和成本，加强企业各项决策的落实。生产管理1保证本车间的一切生产行为完全根据生产管理文件规定进行。2 依据生产部门下达的生产安排，负责组织编制氧化车间生产作业安排指令单，并保证安排按期完成。3 负责氧化车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。4 负责组织氧化车间有关人员探讨解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生产作业例会，支配布置车间生产。5 制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。并确保有关生产操作的指令能严格执行。6 负责氧化车间各级
8、人员的培训。7 负责建立自查制度，对生产全过程进行监控。质量管理1、 车间主任对本车间的产品质量负责。2、 坚持“质量第一”方针，正确处理好进度与质量的关系。3、 仔细执行各项质量制度和质量限制程序，肃穆工艺纪律，对本车间人员违反工艺纪律造成的质量问题负领导责任。4、 组织好车间内部的均衡生产和工序管理，把车间质量管理目标分解到班组和个人，对车间质量指标的完成负责。5、 定期召开质量分析会，刚好组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，刚好向有关部门反馈质量信息。成本限制1、预算限制人力资源和物质资源的消耗。2 、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间限制。3、
9、应用成本与进度同步跟踪的方法限制部分项目工程成本。4、建立项目月度财务收支安排制度，按安排限制成本费用支出。5、加强质量管理，限制质量成本。6、坚持现场管理标准化，堵塞奢侈漏洞。设备管理设备技术状况的管理对全部设备按设备的技术状况、维护状况和管理状况分为完好设备和非完好设备，并分别制订详细考核标准。各单位的生产设备必需完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率。专业部门，要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位。平安管理l 、仔细执行劳动爱护和平安生产方针、政策、法令、规章制度以及本企业的指示、通知、确定、对其氧化车间范围的“ 三产”工作负责。（平安生产、文
10、明生产、有效生产）2、仔细做到安排、布置、检查、评比、总结、评比生产工作的同时，安排、布置、检查、评比、总结、评比平安工作。3 、按时提出车间，班组平安措施项目， 经上级批准后，负责对措施项目的实施；在工作中制订作业和工艺规程，做到符合劳动平安卫生要求。4、主动仔细工作按时完成和超额完成厂部下达的生产任务，并保质保量。5 、制订和修订本车间、班组的平安技术操作细则，经平安科审核，提出看法企业管理委员会批准后，负责贯彻执行6 、定时或不定期检查生产现场的建筑物，机器设备、平安设备、原材料、成品、工作地点和生活用房等有关平安卫生发觉问题刚好分析解决或向上级反映恳求帮助解决。7 常常向职工进行平安生
11、产学问、平安技术规程和劳动纪律的教化，提高职工平安生产的思想相识和专业学问水平同时对新调入车间、班组的职工进行现场平安教化对特种作业人员要按规定进行培训坚持有证操作的规定。生产车间管理工作总结3首先感谢领导给我接触企业和到车间一线熬炼实践的机会。在这半个多月的时间里，一方面，我主动做好本职工作，注意方法:本文由方案范文库为您搜集.整理技巧，提高方案%工作效率，并主动为处(配供处)里做一些力所能及的事情。另一方面，我充分利用闲暇和下班时间，到车间生产线视察学习，并主动主动向工人师傅及各部门人员请教沟通，经过努力，对企业有了一些初步的了解。长安客车以“适用、节约、牢靠” 为品牌核心价值，精确定位，
12、满意市场差异，致力于客户价值最大化，虽在金融危机大的经济背景下，却能迎来了一比又一比订单，企业效益蒸蒸日上，可以说正处在一个快速发展和腾飞的时期，无疑，这离不开公司各级领导才智的战略指导和有效的协调管理。金无足赤，信任每一个胜利的企业都是在不断的改进中渐渐发展状大的。在与企业接触的这段时间里，也发觉了企业中一些小的问题，以下是我的一些拙见，愿向领导请教和沟通。关于“6S管理”“6S管理”是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其工作的落实，能为其他管理活动供应优质的管理平台。以下两张照片对比了小车总装车间和客车总装车间的作业现场，明显在现场物质的整理、整顿环节，我们做的还有差距。了解到咱们企业
13、也在执行“6S管理”，而且对其也比较重视。但事实上这一思想从中层到基层并没有得到很好的贯彻。尽管每次例会都会提一下“6S”，但不够明确，没能形成详细的实施执行方案。“6S管理”须要在日常工作去实际的执行和监督，不应只是空头口号。另外，职员对这方面的培训也有些不重视不主动，私下里向几个一线职工作过了解，他们对“6S”的含义和作用并不很理解，何谈去实践应用。建议：各部门依据自身工作特点制定详细的“6S管理”实施方案和细则，并对实际执行状况进行监督、通报、激励。关于物资选购接收环节物资的选购接收和供应，关系到生产安排能否顺当完成，同时也是企业同外界沟通产生贸易、合作的重要窗口环节。这一环节工作和管理
14、的质量，干脆影响着企业形象的建立。案例：丹东某厂于8月13号下午三点左右送到厂一批异型钢管，物料入库约需2小时，种种缘由，直到14号上午11时许才卸了货，让供货商长时间等待，造成不主动的影响。建议：加强同供应商的协调和沟通|方|案范|文库=整理%，以服务的看法对待同外界沟通的窗口，避开来货束之高阁的现象，人人多尽一份责，维护企业集体的形象和荣誉。关于物料配送环节这里发觉存在送收交接环节不畅 和物料损坏丢失的问题。配供处人员送物料到总装车间后，或因包装或因数量等常遭到拒收，交接环节欠协调。物料配件记录保管不清楚，存在丢失和损坏现象，物料上生产线后，发觉后视镜、汽车玻璃等配件损坏或有质量问题的不少
15、，一则可能延误生产，二则造成不必要的损失。建议：1、做好交接环节沟通|方|案范|文库=整理%协调，明确职责，和谐沟通，保障供应顺畅。2、做好“6S管理”，保证物料摆放整齐，物资区清扫干净，以防止丢失和损坏。3、加强物资进厂检验，入库检验，削减损失，坚决杜绝问题物资上线，延误生产。关于员工管理及绩效考核班前班后做讲评总结。企业要搞好，须要一个有组织、有纪律、有创新的团队，每个部门，每个班组则是组成整个团队的脊梁。每天讲评和总计，一方面，可以刚好订正偏差，总结不足，做好安排，刚好发觉问题刚好处理，有效的限制生产。另一方面，可以很好的传达公司理念，规范纪律，是建立企业文化，形成主动向上的工作氛围的有效途径。在这一点上，企业做的还不是很到位，大多车间部门对班前后的讲评不够重视，甚至根本就没做。相比之下，小车生产车间每天的班组车间讲评做的很规范。车间生产线上，各个工位上工作任务量的划分或许有待调整。在总装车间，常常发觉有的工位上工人总是很劳碌，有的工位上工人却时常很悠闲，造成生产实力方案范文.库.整理的损失。职工工作不主动，有“磨洋工”的现象。建议：1、重视班前班后的讲评，形成规范
