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1、精选优质文档-倾情为你奉上论沟通在绩效管理中的作用 一、沟通在绩效管理中的重要作用在绩效管理过程当中，沟通相当重要。绩效管理不仅需要专业的知识与技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使企业沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。沟通贯穿于整个绩效管理过程之中，不仅仅在开始，也不仅仅在结束，二是贯穿于绩效管理的始终。其重要作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决问题，还在于它能把管理者与员工紧密联系在一起，经常性地就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题达到共同进步和共同提高的目的。 （一）绩效计划中的沟通在绩效管理初
2、期，上级主管与下属就本管理期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施的培训过程、绩效指标的建立。目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程中听取学员的意见。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通。因为，绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，
3、目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。（二）绩效实施中的沟通绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。绩效辅导的沟通。在绩效实施的过程中，员工与经理要进行持续的绩效沟通，原因有四：一是可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境的需要；二是员工可以了解到在绩效计划执行过程的有关信息。如自己工作做得如何、工作中的困难与障碍如何解决等；三是经理人员可以及时掌握有关信息
4、。如工作进展情况、员工的表现及遇到的问题等等；四是可以激励员工。这个过程实际上是绩效辅导的过程，经理人员的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。但需要注意的是，这个过程的沟通，不仅仅是为了解决一些工作中的问题，而且员工希望被领导关注，希望在做出成绩时得到及时认可，在表现不佳时及时提醒，在遇到困难、感到压力时得到帮助和鼓励。有关研究表明，对优秀员工来讲，缺乏正确沟通会使他们因对取得的成绩没有及时的认可而感到失望；对低绩效员工而言，缺乏反面沟通将使他们失去改善绩效或重新制定职业生涯发展计划的机会。绩效考核的沟通。在绩效目标确定和持续有效的绩效辅导的基础上，在一个工作周期的最后，
5、是进行绩效考核的时候。这一阶段的沟通，就是通常所说的“绩效面谈”。绩效管理的过程并不是为了绩效考核做出一个等级就结束了，管理者应该与员工进行一次或多次的面谈，把本次考核的结果向员工说明，同时把得分的结果、依据和相关资料向员工展示，让员工感到考核是有依据的。同时，管理者要虚心听取员工对本次考核的意见和想法。通过双方的沟通，对考核结果进行相应的调整，这样的考核结果最有说服力。（三）绩效结果中的沟通绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点。因为，绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩和不断循环地改进和提高。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和
6、结果负责，引导员工正确的思维。绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找生产良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。在很多时候，员工对自己工作效果怎样、如何改善和进一步提高工作绩效，以及怎样规划自己的职业发展并不清楚。此时，需要直线经理安排面谈，及时反馈员工工作绩效的信息，并帮助他们制定改善和提高绩效水平的计划或方案。二、绩效管理中沟通的内容绩效管理作为管理工作的一个重要组成部分，沟通同样是绩效管理成功的关键所在。绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通
7、的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目的等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清楚工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。（一）行动计划领导者和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。在这个过程中，经理要向员工解释和说明企业战略规划和发展目标及期望员工达到的绩效目标；员工要向经理表达自己对目标及如何完成的理解和认识。由于绩效管理是服务于企业战略的，所以全体成员首先要明确企业的战略目标与任务是什么。
8、为此，管理者必须和员工共同分享企业的目标，然后将企业的目标分解到各部门，分解到员工。在充分沟通协商的基础上确立员工的绩效目标。 （二）员工激励根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。他可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会
9、造成某种工作激励，从而使企业有和谐的发展氛围。（三）问题诊断针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。绩效诊断应当先找组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但是创造一个以解决问题为中心的接纳环境，确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍。此时，经理应当是帮助者，而不是“判官”似的惩罚式管理者。其间，客观、公平、公正尤为重要。（四）结果反馈管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机
10、会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。目前许多企业的绩效管理只重视绩效考核，而绝大多数忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有管理层与员工之间的沟通，绩效管理只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核也成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效管理的重视不够，管理者没能真正理解绩效管理的意义与目的，担心绩效反馈会引起员工的不满；另一方面也有可能是绩效管理结果本身没有令人信服的依据，于是绩效管理必然就流于形式走过场了。三、我国企业绩效沟通中存在的问题绩效沟通是绩效管理系统的一个重要组成部分，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段。 对于一个经理来说，绩效沟通具有十分重要的意义，如果不
11、懂沟通就不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通对于考核效果至关重要，对于员工的工作情绪、部门组织气氛、上下级的关系都有很大影响。（一）对沟通重视不够 许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。认为没有必要。首先，有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。其次，企业在开展绩效管理的目标时，主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导
12、。得到成功，推动企业整体绩效改善，实现组织的长短期目标。然而，组织往往只有战略目标，而没有明确的绩效管理目标，直接导致沟通目标不明确，最终沟通就成了模糊目标。 没有时间。他们常常以没有时间、工作太忙作为理由而忽略了 这项工作，不将绩效沟通之一环节作为他们的份内工作。一个管理人员应该以忙碌而充实，决策英明而有远见，追求完美企业文化的超前精神，以及强烈的责任感、务实的工作作风、良好的文化修养，永不满足，挑战极限的良好心态赢得员工的信任。而不是以推托、抱怨来让员工完成工作，打击员工的积极性。（二）上下级沟通不畅通绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些主管人员由于官本位思想
13、的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官德角色，倾向于批评下属的不足。要么搞一言堂，下属只是听众的角色。这样主管人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，不利于双方达成一致意见并进行合作。（三）缺乏必要的沟通技巧有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。沟通氛围不良好。经理人员经常抱怨员工不主动提建议或意见，出现这种现象，当然并不表明员工们没有意见。相反，每个员工都有自己的想法及对企业和管理人员的期望。而之所以出现这种假“太平景象”
14、，只能说明企业内部也许还没有建立起良好的沟通氛围。交流不坦诚。管理的任务之一就是如何组织上下达成共识。但不论采取何种形式，坦诚交流不可能成为我们一贯的政策。下属人员为了长远的在本企业工作，而对企业的许多问题或自己的一些想法不敢坦诚提出，以便引起不必要的后果。缺乏面谈技巧。在绩效管理中，绩效面谈也是让大多数管理者颇为头疼的一件事。这是因为，绩效面谈往往是谈论员工绩效上的缺陷，而 面谈的结果又与工资、奖金、晋升等挂钩，一旦要面对面探讨如此敏感的问题可能给双方带来紧张，尤其是对低绩效员工，容易引起矛盾。其实，造成这一局面，与管理者缺乏面谈技巧有很大的关系。（四）绩效沟通形式单一绩效沟通是企业管理工作
15、的关键环节之一，做得好能极大限度地激发员工的工作热情，有效挖掘员工的工作潜力，提高员工工作效率和劳动生产率，促进企业管理水平的提升和经营业绩的提高；反之，则会挫伤员工的工作积极性，给企业发展带来不利影响。没有进行各环节绩效沟通。大多数部门、分院的各层次管理者在直接下级制定绩效计划时，没有就其考核期的岗位目标任务、权重、各项工作应达到的质量标准及预计完成的期限进行必要的沟通。在绩效计划执行中没有进行跟踪与辅导，没有在发现任务完成有偏差时及时指出不足，而仅在绩效考核时与被考核者做简单的问题沟通。绩效沟通缺乏针对性，没有沟通到关键点上。调查显示，现在进行的绩效沟通主要是在目标达成后的考核反馈环节，沟
16、通的内容基本上局限在指出被考核者的不足上，并且大多给出的是“总体评价”，没有针对考核期内被评估者的具体工作事项进行点对点的评价。而有效的沟通应该是在目标任务完成的过程中，在发现问题时就立即沟通，根据事实说话，才能最大限度地发挥绩效沟通的作用。在沟通过程中，管理者与被管理者没有进行良性互动，一般采取单向沟通的形式，即管理者采取指示、命令的方式要求下级接受自己的意见，没有给予下级充分阐述自己观点的机会，沟通的效果不好，没有从根本上达到改进工作绩效的目的。（五）重视沟通的结果轻视其过程 在进行绩效管理的过程中，主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达到共识。通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员
