组织结构调整

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1、组织结构调整产权变革 +组织变革 =和气生财春禾集团组织管理体系咨询案例背景陈述这是一家靠农民兄弟发家致富的企业， 它有一个充满了浓郁 乡土气的名字春禾。 春禾集团创立于 20世纪 60 年代末，在 20 多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划 经济向市场经济过渡的历程。 1992 年邓小平南巡后，春禾集团 开始进入了它高速发展的历史时期， 产品线逐步由原来单一的粮 油机械向相关产业和产品延伸，现在是集机械研发、工程设计、 加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支， 却 是一个很多年来并不广为人知的高增长产业。 近年来， 随着

2、农业 产业化的快速发展，粮油机械产业也得到了前所未有的高速增 长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类， 产品技术含量不断提升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。但是，国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。一方面， 业内同行恶性竞争，竞相压价 , 利润微薄；另一方面，外国产品 乘虚而入， 国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国， 对国内 产品造成强大冲击。作为我国农业粮油机械行业的老大， 春禾集团也采取了一系 列增强自身竞争力的措施。 比如深化产权改革， 增强人才市场化 招聘力度等等。为了从根本上提升企业竞争力，终于， 90 年代 末，通过两次国有股改制、管理者持股的方式，春

3、禾集团终于摘 掉了顶了 30 多年的红帽子，摇身变成了民营企业。春禾集团完成了管理者持股后， 高管层中开始出现涉及权力 分配的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长， 几十年的青春岁月全都抛撒在这里， 论资排辈， 当上了春禾集团 的董事长。 可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹， 在市场 竞争面前， 他显得如此迟钝木讷， 春禾集团的实际经营权旁落到 总经理和其他高管层手中。于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益 权力纠葛。在众多副总中， 有位负责营销的副总裁显得格外突出。 他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额。 更要命的，是他桀骜不驯、清高自大的性格

4、，弄得集团上下对他又惧又恨。 这位营销副总本以为总经理的位置非他莫属， 可由于 他平常处处得理不饶人，人缘不好，结果董事会选举总经理时， 他只有一票， 还是自己投的。 最终被推选出来的也就是现任 春禾集团的总经理， 结果出乎所有人的意料是所有副总中年 龄最小的，资历最浅的，能力最平庸的一位。新任总经理姓徐。徐总刚过而立之年， 正是风华正茂， 又坐上了行业领头羊企 业的实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意 泼墨挥毫的时候到了！ 可是， 徐总的性格正像他的姓氏一样 徐，就是慢。他说话办事一切求“稳” ，优柔寡断，犹豫不决。 他深知自己论能力、背景、资历，样样都不如营销副总，而其他

5、副总之所以 “不谋而合”地把他推上总经理这个位置， 也多半出 于自我保护的目的。 所以他采取了看似最周全的做法： 在其位不 谋其政，背地里培养他的亚文化小圈子。矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。 双方势均力敌 的结果，就是再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进 来。日积月累，高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致 了春禾集团内部多个环节受到牵制，政不通、令不畅。比如，很 多决议已然在董事会上多票通过， 但是到了推行的时候， 只要营 销副总不点头表态，在营销系统中就无法执行。姜还是老的辣。终于，在国企耳濡目染了一辈子、面对错综 复杂的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理，

6、 必 须引进外部人的力量， 来公平合理地从根本上解决内部人控制的 问题，变“人治”为“法治” 。专业的管理咨询公司就是在这样 的背景下，进入了徐总经理的视线。徐总其人虽行动拖沓， 但头脑却相当灵活， 否则也难以年纪 轻轻的，就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽然他从 未接触过这类专业服务顾问机构，可以说对咨询完全没有概念， 但他深知，如果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制 衡机制问题， 那么， 别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不 了几天，恐怕春禾集团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱 大海之中。到那时，整个集团高管层的日子都不会好过。现在出 手，就是将人民内部矛盾在人民内部

7、解决。在此需要说明的是， 以上这些关于春禾集团真实情况的深入 了解，都是在管理咨询顾问进驻企业内部， 进行了多方面透彻的 考察和摸底之后，才掌握到的事实真相。可以想象，在和徐总初 步接触的时候， 他无论如何也不会点到这个真正让集团高管层寝 食难安、影响企业合力发展的要害之处。 回忆当初项目谈判阶段， 徐总翻来复去提及的一个问题就是： 你们做过这样的项目吗？这属于咨询公司的业务范畴吗？我们已经实行了MBO专制，只是转得不顺，你们也管吗？绕来绕去，就是不提“人治”二字。说白 了，他舌根底下压着一个最实在、最朴素的问题： “我们这些人 该怎么摆？”问题诊断这是一个典型的组织结构管理体系调整的项目。

8、客户具体的 需求包括企业发展战略的制定和组织结构的调整， 但是发展战略 并不是他们要求的重点。 项目的重点在于， 帮助他们解决高管层 的权利分配和制衡机制问题。顾问团队进驻春禾集团后， 首先从内部竞争能力和外部市场 环境两方面进行了问卷调查和高层访谈，调查结果如图 5-1 所 示。从图中可见，营销能力是企业公认的最大优势。評諾力tm崔心业芻B I舍元化业务Ua3塔荒化业务03涉3涉尋币曲3申00号元忙业务FA(B3野元化业毋GO0；9(?夢元化业和涉涉藝元灿务r003右| 阿| 简鯉中等f 3校恙o差图5-1春禾集团业务发展和内部资源状况匹配示意图春禾集团内部竞争优势的第一条， 就是具备较强的

9、市场营销 能力。这一点强劲地引导了春禾集团从小到大、从弱到强、从国 内市场到国际市场不断开拓进取的奋进之路，使春禾集团成为行业领先者。不过，春禾集团营销存在的“短板”问题也非常突出， 主要 反映在对营销中涉及的行业动向、竞争对手、客户行为等多环节 的分析能力明显不足。这实际上和营销副总有直接的关系。 他生 性好强，凭借对市场过人的直觉和数十年来准确的判断， 他早已 养成了凡事一人决策的习惯， 哪里还听得进身旁在他看来都是一群毛头小伙、狗头军师们的分析？所以，在这次匿名调查问卷中， 收集到了如下对春禾集团营销现存问题的意见：1. 市场信息的收集和研究方面，力度不够。2. 行业动向、竞争对手和客户

10、行为分析不足。3. 产品的市场占有率分析不透。4. 新产品的市场开发及盈利能力分析不足，缺乏系统的市场决策机制。5. 营销战略不明确。6. 销售费用的控制机制不完善。7. 销售队伍的管理和激励不强。图5-2和图5-3对问卷调查中两道题的答案，非常鲜明而真实地反映出了春禾集团在营销环节上的优劣。问卷绸査85. 2斤的彼请査者认舟与竞争对手相比曲巨苏营销戢力处于优势丸包”9.8%奔权4. 9$冋意B5, 2%图5-2问卷调查“春禾集团的营销能力是否处于优势”I冋雀羽查29. 5略的被谐查奢不认为*销售部门做到了定期分祈言梢帯勸凶威丰、 话完降低舷本笊苗施：起泣了持肯宅态廉C石.曲）的人緞*真职14

11、.图5-3问卷调查“营销部门是否定期分析营销成本”营销副总曾经很自豪地对部下说：“公司所有的营销计划都 在我脑子里，谁也拿不走。”可是，谁又能肯定他从不做失误的 判断呢？谁又能保证他不会离开春禾集团跳槽到竞争对手那儿 去呢？谁又能不怀疑这是否正是他把持春禾集团的命脉以令诸 侯的用心呢？所有的疑问归疑问，都只能放在心里。咨询不相信疑问，只有依据事实和数据提出的设问， 并用科学的方法得出令人信服的 答案。基于对内外部环境的分析， 项目小组对春禾集团各类业务 的战略地位做出了判断，将春禾集团现有业务按照业务发展能力 和市场增长潜力，划分为成长型业务、培育型业务、成熟核心业务和维持业务四大类，见图 5

12、-4址幷业务”有遶禅业发展，p 过）3大成忙型业张融貝潜力，加大 少入二重点发軽S*蛊皋团的业舞.发展能力菠得現金0报,支持L底长型和新兴业务的 7爲图5-4春禾集团现有业务分布图这里，需要特别说明的是，企业的战略目标对组织结构设计 具有决定性影响。在为企业调整组织结构和流程设计之前，顾问团队必须对企业发展战略有深刻的认识。多数情况下，项目小组需要帮助客户对现有企业战略进行分析和诊断，梳理出清晰而正确的发展战略。然后再根据企业战略的实际需求，调整现有组织结构。而相应地，组织的调整和设计最重要的目的也是为了实现 企业战略。总之，组织结构设计的基本原则是：组织结构随着战 略走。春禾集团管理模式的选

13、择取决于公司的发展战略和企业生 命周期。历经30多年的发展，改制如同一粒返老还童的仙丹，据此我让春禾集团又焕发出了久违的青春活力， 企业进入了稳步发展的 黄金时期。 表 5-1 给出了判断企业生命周期的大致标准，们也可以推断出，目前春禾集团正处于稳步发展期。表5-1企业生命周期判断模型Mc9小无言憤件有官慣的如花/有官備惟冈1?任务显已渥貫一些配寰今 门齐艮站IR能部门，任1太置的,纸乐的工ft吏峰.出面财厢券提述人当权（逋瓷扌隼扛，需机干高层借理展1进一步就权，咼层管理 j层超F荀运作自淫埋制度手册?概正訓书奩手AW靈（括 魯部分工作秘我无专涕帶増扛肉日當事 券ft绘护.磺/专 业人员俺新增

14、加的专业旦 I 诜璽曲參騷的专业一 人民和办事人皿锂nFW体糸（信划等】粗晤的预卿信息钊伍的控制体系J 业氯Ws 握舒/大量却附血计划，元貝站于島层间庄基.昙经常性地旧需求， 左巾总三昧柞就CT革碍通过进一步深入的访谈和问卷调查， 项目小组对春禾集团组织结构进行了初步诊断，总结了春禾集团组织方面存在的六大问题：1. 组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大日益凸 现。改制后，企业进入快速发展时期，业务量直线上升，人 员膨胀迅速，需要管理层决策的事情陡增，管理流程变得异 常复杂。可是，春禾集团的管理平台多年如一日，支撑力量没有得到及时加强，这导致了部门之间、业务板块之间的协同效应经常出现“间歇性”障碍。2. 法人治理结构不够规范。春禾集团将成熟的业务均独 立成为子公司，却缺乏统一的制度安排，结果出现了母子公 司管理模式不明确、集分权关系界定不清的问题。各治理层 级之间的责、权、利关系也很不规范。总公司一碗水端不平， 分公司负责人敢怒不敢言，只能暗地里互相打击报复，更谈 不上资源共享、优势互补了。3. 组织运营效率不高。集团内部有些职能部门从公司创 立伊始就存在至今，早已不符合集团现在的需求。加上这些 部门和新设部门之间存在严重的错位、遗漏、重叠的现象， 导致企业内部的交易成本过高。4. 管理流程设计和执行均存