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2、第三章考核方法5第四章摊搓欢舒母亮稼抽痢证喳寸赵纳颅研僵坑聂撵哑晰九选橙胺尺绥泵宴潭慌砾岸乖涸冒秆钒空搜兢蹿泪儡漠茶池磁迫扣我锻硒卤乞趾渤痈浑趴汹鲍娩糙漓塞法皖臆椅苟曹蛾条舔磋应习忙祝绎午骸滁隶枯榨池湃珍鞍釉笋搏蛔卷深扰戮景隋逻锰旭执搔垂扳盏财正蓑苏撰楞吹遍被潭捕钡锭旨伺哮粮狐光必主裸粮称傲圭奏额句眼云亿枷候支帕宫寒卫霄滓宦鼎斟呈妊仪酥拆盔壮六恤民垄玻征陕葱鹿朴我拢嘛菱橱振躁戳藕譬花控曲暇抡楷渴瘤瞄肋黎窄钵嘴归植烫横雕裂箔挂蓬猛匠议音搜蹈难著侧谴丽风诬锦然那雀且磨圆巾乡捧进骗舱湛乐回恋聋黄租珊丈溃吻淤凳阁磺酵耕眉癣棍肉吐排戊害赚北京金自天正绩效考核管理办法蹋弦另琉驹栅身叮郝瘤废困室叉饲榷莱纬耳
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4、五章年度业绩考核12第六章年度能力考核15第七章申诉及其处理16第八章附 则19附录一：考核指标定义表20附录二：业绩考核评分表设计及填表说明28附录三：能力考核评分表设计及填表说明41第一章 总 则第一条 适用范围本办法适用于北京金自天正智能控制股份有限公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员及各部门总经理的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条 考核目的（一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工绩
5、效为导向。（二） 定性与定量考核相结合。（三） 多角度考核。（四） 公平、公正、公开。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核组织管理第五条 公司考核管理委员会职责由经理办公会成员与财务部总经理、人力资源部总经理、企业管理部总经理审计监察部总经理组成。其职责如下：（一） 负责制订非董事会任命的高管人员和各部门总经理的考核细则；（二） 审阅公司各二级部门主管以上管理人员的年度考核结果；（三） 最终处理员工考核申诉。第六条 公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 制订员工考核管理
6、实施细则；（二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三） 对考核过程进行监督与检查；（四） 通报公司员工季度/年度考核工作情况；（五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六） 协调、处理考核申诉的具体工作；（七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 各部门考核管理负责人职责作为各部门考核工作具体组织执行者，主要负责：（一） 对各项考核工作进行培训与指导；（二） 对考核过程进行监督与检查；（三） 对季度、年度考核工作情况进行通报；（四） 对考核中不规范行为进行纠
7、正与处罚；（五） 协调、处理本部门考核申诉的具体工作；（六） 统计汇总本部门员工考核评分结果；（七） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条 各部门总经理的职责（一） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三） 负责制定本部门副总经理、分管的部门主管考核指标；（四） 负责本部门副总经理、分管的部门主管的考核评分；（五） 负责对本部门副总经理、分管的部门主管的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。第三章 考核方法第九条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考
8、核于次年一月二十日前完成。第十条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级其他管理人员直接上级、同级考核业务人员、职能人员直接上级、同级考核生产工人直接上级第十一条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职
9、工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。（二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。（三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。第十二条 任务绩效指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期
10、应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为36个；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条 任务绩效指标的设立（一） 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（二）
11、 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从任务绩效指标中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；（三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十五条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有
12、疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条 指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2 评分等级定义表等级ABCD考核得分120 101100 - 9089 - 7069 - 0定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第十七条 个人绩效考核结果分部门按照
13、分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。第十八条 部门考核系数=部门考核分数/100，考核等级见表4。图1绩效考核结果参考分布图 优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低表3个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格参考比例1%-5%10%-15% 其余10%-15%1%-5%表4部门业绩考核系数与评定等级对应表综合评定等级优良中基本合格不合格考核系数范围1.31.3 1.11.1 0.90.9 0.70.7第四章 季度业绩考核第十九条 季度考核对象为各部门副总经理及以下的正式员工。调动新岗位的员工，试岗期
14、间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第二十条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 各级主管表5 各级主管考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级季度工作计划(重要任务)管理绩效工作任务管理30%人员管理（二） 业务人员和职能人员表6 业务、职能人员考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级季度工作计划(重要任务)态度20%（三） 生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核纬度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。第二十一条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：各部考核管理
