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1、第一篇 人力资源规划案例1：背景综述新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱
2、怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾
3、客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1、该摄影公司是如何进行工作设计的？2、工作设计后，会有什么样的结果？3、是否有其他更好的工作设计的方法？案例2：背景综述李蓉和陈家华在1981年建立了蓉华出版公司。到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用
4、。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监
5、管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点?2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？案例3：背景综述南远公司成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处
6、于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年盈利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡而南远却一枝独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么？经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：组建一支适应公司战略
7、的管理队伍；建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。一、适应公司“低成本”战略的管理队伍全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。南远公司通过对目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战备相适应，公司组建了一支精练的管理队伍：目前南远仅有23名管理人员（含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在110人。南远无论是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。南远通过企业流程
8、再造，使人员只有同行1/5的管理队伍承担起企业繁忙复杂的管理工作。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工，而企业员工素质的快速提升很大程度上利益于南远良好的培训机制。二、良好开发培训机制南远一直致力于将自身建设成为一个学习培训型组织，“内
9、部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。三、将管理部门推向市场南远内部实行准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本形成该部收入，船员的一切支出形成该该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。四、培育优秀的企业文化南远通过文化建设提高企业形象；提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展”精神
10、标语；企业与员工共建“心理契约”。五、将员工持股作为激励之本目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。从短期看，公司的绩效评估和激励措施还可行，但从长期看，董事会与总经理以及企业员工存在利益冲突不可避免，因此调整股本结构已势在必行。分析要求：1、南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？2、请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？案例4：背景综述 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电产品部、电信产品部及机械控制产品部3个部门的生产工作。下设副总经理两名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另
11、一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行组织结构的制约，许多新的问题开始显露，如：产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。总经理一人副总一人家电产品部电信产品部机械控制产品部人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室副总一人图：组织结构图策划要求： (1)请描述原有组织结构的主要问题。(2)该公司组织结构应该如何进行调
12、整?(3)促进变革顺利实施的措施有哪些?案例5：背景综述辛西亚是得克计算机公司新雇用的人力资源助理，辛西亚刚得到北京大学人力资源管理的学士学位，对于她第一个工作显得十分兴奋，很想在工作中发挥所学。安吉拉是辛西亚的直属主管，也是得克计算机的人力资源主管，辛西亚的主要工作任务是对每一职位从事工作分析以制定得克计算机正式的工作说明书和工作规范。得克计算机座落于苏州的工业园区，还是一个中大型公司，是电子设备的制造领导者，是微电脑及电子计算器的主要竞争对象，同时也是大型公司微电脑处理机的领导厂商。这几年来公司成长快速，主要是因为得克计算机有先进的科技技术增加产能、有积进的行销策略及良好的产品服务声誉。但
13、是成长的快速造成人力资源在制定正式的工作活动及薪资报酬策略上产生相当大的压力。辛西亚，才加入公司二个月，就要帮得克计算机制定工作说明书和工作规范，安吉拉估计可在八个月内完成。安吉拉告诉她要负起整个项目的责任，同时她可以自主地与员工及主管人员面谈。尽管安吉拉将项目的压力交下来，辛西亚意识到安吉拉还有其它项目负责，她可能没有太多的时间放在工作分析这件项目上，辛西亚就把这件事当成对个人的一种挑战证明自己。安吉拉给每一位主管人员一张备忘录，告诉他们辛西亚负责完成他们所主管的每一个职位的工作分析，并要求他们尽全力配合。之后，辛西亚开始进行她对主管人员的约谈。她认为从主管人员那里是得到工作说明书和工作规范
14、的最佳来源，于是她参考她的人事教科书中的工作说明书的范例来制定一个相似的表格；接着收集资料，辛西亚决定每一个职位至少面谈一位员工。三星期过后，辛西亚变得很失望，在二十位主管人员中，她只面谈了七位，这些主管人员似乎不太愿意与她合作，有时不参加会议，辛西亚最初的计划是与主管人员面谈，因此也延误了员工的面谈。在与少数员工面谈之后，辛西亚开始担心她所得到的信息的品质，因为有些员工给予的信息产生冲突，员工认为他们在工作上有更多的责任、要利用更多的技能，这些都比主管人员所说的多。虽有此冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告。在第八周末的几个夜晚之后，辛西亚骄傲地将工作说明书和工作规范提交给安
15、吉拉，虽有一些障碍，但是辛西亚相信她已达到项目的主要目的。安吉拉又给了辛西亚其它项目，数星期之后辛西亚几乎已忘了工作说明书和工作规范，安吉拉找了辛西亚和她讨论主管人员与员工在工作责任上的不同意见。分析要求：1、辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略，对吗？2、为什么主管人员不愿意和辛西亚合作？3、基于关心工作分析报告的品质，辛西亚改变了她的方法吗？第二篇 招聘与配置案例1：背景综述 A食品公司自创立以来即采用多角化经营策略，公司的用人策略首重品德，业绩稳健成长。1997年，大亿食品公司制定了朝向“国际化”的发展方针，总经理认为国际化是企业成长过程中必经的途径，于是在1998年成立了负责国际事业的专门机构，更加广泛地寻找合作伙伴；但是，首先公司没有充足的国际化经验； 其次，从人力资源部曾经做过的一次外派意愿调查结果显示，大多数人员外派意愿不高，公司又面临“外派人才”的问题。总经理深刻了解人才国际化是企业国际化成功的关键因素，而
