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1、卓有成效的管理者读书笔记 德鲁克在前言中指出，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过， 但管理者却完全可以管理好自己， 管理者在很大程度上是要身体力行的， 如果管 理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效， 就会给他人树立错误的榜样。 因 此，本书讨论的内容有两个基本前提：1、管理者的工作必须卓有成效；2、卓有成效是可以学会的。本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的” 。 在本章中，作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。 关于为什么需要卓有成效的管理者，德鲁克并没有过多的阐述，事实上， 在后面的章节中， 德鲁克解释了这一点， 这是因为 “卓有成效对管理者来说是理 所当然应该做到
2、的” .本章解决的一个重要概念是，谁是管理者： “在一个现代的组织里，如果一 位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对该组织富有贡献的责任， 因而能实质的 影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。 ”管理者泛指知 识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因 为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。接着，德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实：1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己。2、管理者往往被迫忙于“日常运作” ，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢 于采取行动来改变周围的一切。3、管理者处于组织之中，只有当
3、别人能利用他们的贡献时，他们才算有效，然 而能利用他们的贡献的往往是其他部门的 “旁系人士”和他们的上司， 并非他们 能够直接控制的下属。4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。 这说明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成为卓 有成效的管理者。那么，究竟如何认识有效性呢？如何才能提高效益呢？ 根据我们所学的内容， “管理定义中的效益指的是既要注重效率，又要注重效果，从而取得好的效益” ，德鲁克也特别分析了这一点，他认为，效率 ( efficiency )就是把事情做对( to do things right )的能力，而不是做对的 事情( to get the right
4、things done)的能力。对体力工作而言，或许只重视效率即可， 但对知识工作者生产知识、 创意和信息的特殊生产要素他的 工作必须有效果( effectiveness )，即在工作中能有所成就。于是我们看到了这样的矛盾：时间是有限的，而只是工作者的工作有必须 有效，且随着社会的发展， 我们要求各方面都有能力特别强、 知识特别丰富的人。 然而在人类的历史中这样的全才却不见得有几个，于是管理者真正要做的事是， 组织各种专业人才，使之分工协作，这乃是管理的必要所在。换句话说，真正有 效的组织， 不是要求它的管理者是什么都精通的超人， 而是让平凡的人做出不平 凡的事。这让我联想到刘邦，他说，运筹帷
5、幄之中、决胜千里之外，我不如子房 (张良)；治国理财，安抚百姓，供应粮草，我不如萧何；率百万军队，战必胜、 攻必取，我不如韩信。三者皆为人杰，我能用好他们，这就是我为什么能取得天 下的原因。我想，刘邦应该算得上是一位卓有成效的管理者了。德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要 经历一段训练， 这一训练使他们工作起来能卓有成效。 反之， 一个人如果没有经 过这些训练，则无论他有多大的智慧、 多大的努力、 多大的想像力和多丰富的知 识，也必是一位缺乏有效性的管理者。 有效性是一种后天的习惯， 是一种实践的 综合。”既然卓有成效是可以学会的，那我们学些什么呢？德鲁克在书中做了
6、明确 的回答：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中 精力于重要领域， 善于做有效的决策。 这也是全书的主要内容， 后面每一章分别 论述一个要素。一、掌握自己的时间 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有 限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是 有限的。因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况并且 分析时间记录。 这帮助管理者消除不必要的时间浪费， 提醒管理者在行为、 人际关系和工作重心上做出必要的调整第二步是要做有系统的时间管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情 可以由别人代做而不影响效果
7、（即“授权”），还有一项时间浪费是管理者自己可 以控制的，即他自己浪费的自己和别人的时间。二、我能贡献什么 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而 工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手 段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？ ”也就是说，他强调的是责 任，而非职权。重视贡献是有效性的关键，一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面： 直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认； 培养与开发明天所需要 的人才。有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系，而着眼于贡献正可 以满足有效的人际关系的基本要求：互相沟通、团队合作
8、、自我发展、培养他人总结这些方面，德鲁克提出：重视贡献，就是重视有效性。三、如何发挥人的长处 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处， 下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。要做到用人所长，大致有四个原则：1、卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，只有“让平凡人 都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。2、职位的而要求要严格而涵盖要广，它是对具有才干的人的挑战，同时可使人 们把与任务有关的优势转化为确实的成果。3、卓有成效的管理者在用人时，首先考虑这个人能做什么（他的个人条件） ， 而不是先考虑这个职位的要求是什么。4、卓有成效的管理者知道用
9、人所长，也应懂得容人所短。关于如何利用上司和自己的长处，德鲁克强调了解上司和自己的类型，配 合其习惯而行动总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干四、要事优先 有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果 能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 按照工作的轻重缓急设定优先次序， 而 且坚守优先次序， 他们知道： 要事第一。重要的事情先做， 不重要的事情放一放， 一次只做一件事， 否则反倒一事无成。 一位管理者越想发挥长处， 就越感到应在 重大的机会上， 集中一切可用的长处， 这时获得成果的唯一办法。 所以应该做到 两点：1、管理者要学会摆脱昨天，尽量减少昨天遗
10、留下来的不再产生效果的工作，社 会组织其实像生物有机体一样，必须保持小而精的状态，推陈才能出新。2、做事前要确定优先次序，重将来而不重过去，重视机会而不能只看到困难， 选择自己的方向而不盲从，目标要高，还要有新意，不能只求安全和方便。五、有效的决策 有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序 问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤， 决策是 “不同意见的讨论 ”的基 础上的判断，不是 “一致意见 ”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人 是否可以做正确的决策是长期经验的积累。 他们需要的是正确的战略， 而不是令 人眼花缭乱的战术。根据德鲁克所列，决策有五个特征：
11、1、 要了解问题的属性，要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。 通常，有效的决策者会把问题假定为 “经常性质” 也就是总是假定该问题是一种 表面现象， 另有根本的问题存在， 他要找出真正的问题， 而不是满足于表面的解 决。2、 应找出问题的“边界条件” ，也就是解决这一问题的最低要求。3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，艺妓这些方案必须满足那些条件，然 后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。找出边界条 件是最难的一步，而化决策为行动是最费时的一步。5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。我
12、们知道管理同时具有科学性和艺术性，就科学性而言，需要运用一定的 研究方法， 其中之一便是提出假设然后用实验验证。 有效的管理者都知道一项决 策不是从搜集史诗开始， 而是先有自己的见解， 即以尚待证实的假设开始。 这就 引出了一个关键的问题： 相关的标准时什么？如何衡量某个问题和相应的决策？ 德鲁克认为， 找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的， 这是一项带有风险 的判断。因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案， 然后选取最适当的 一种。反面意见就是一种“另外的方案” ，且反面意见保护决策者不至成为组织中 某方面的俘虏，还可以激发想象力。 有效的管理者绝不会把某一方案认定为 “是”， 其
13、他方案均为“非”也绝不会以自己为“是” ，以他人为“非”。其实做一次决策就像组一次手术，所以在决策前要想清楚，是不是真的需 要一个决策。如果利益大于风险就该行动，另外，行动或不行动都要坚持到底， 只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。做到了上述五点，一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者，到底什 么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者， 一般具有以下六 个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情， 并只做最重要的事情。 第三、作为一名知识工作者， 知道自己所能做出的贡献在 于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高
14、 层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。 第五、要知道增进沟通的重要性， 但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。在书中，德鲁克特别提出了电脑的问题，在管理过程中，应当谨记，电脑 只是没有生命的工具，是逻辑的机器，电脑所能做的只是计算，真正的预见、决 策、选择还要人来做。事实上，自从有了电脑以来，高层管理者正越来越开始做 起真正的管理工作。此书是彼得 德鲁克的一本经典之作，成于1966年，却依然在四十年后的中 国，被一群职业经理人选为年度最值得阅读的十本书之一。 作为一个管理专业的 学生，我们必须从开始就给自己定位一个卓有成效的目标，向着它努力、靠拢， 这样当我们成为一个管理
15、者， 就理所当然地能成为一个对社会有所贡献的卓有成 效的管理者。因此，从现在开始我们就应该要求自己：1、 学会合理的分配自己的时间，在有限的时间内尽可能多的做正确的事，集中 整块的时间首先解决重要的事， 将空闲的零散的时间用于休息、 娱乐、记单词等 零散的工作。面对种类繁复的事，应当分出轻重缓急，按照那个紧急而重要、紧 急不重要、不紧急但重要、不紧急不重要的矩阵来合理安排工作的顺序。2、 学会宽容待人。 中国的文化素来讲求严于律己、宽于待人，可是我觉得自己在这方面做的 并不好。我是一个对自己严格要求的人， 于是也用同样的标准来衡量别人、 要求 别人，这样使我不容易发现别人的长处， 却容易看到他
16、人的缺点。 因为当别人没 有达到我那高高在上的标准， 我就会觉得这时他的缺陷所在， 而当别人达到了那 个标准，我又觉得这时他理所当然应该做到的。 知道后来， 我发现那个标准确实 很难达到， 坚持它让我自己一事无成， 于是我开始放松了对自己的要求， 却忘记 了放松对别人的要求，久而久之，我将变成一个好高骛远、苛求他人的人。好在 我已经开始意识到这一点， 已经开始主动去寻找外界的人和事物的优点， 我开始 不再注意美女的龅牙， 也开始容忍洁白的纸上有一道折痕。 长龅牙的美女仍然是 美女，有折痕的白纸仍然不失其功能。3、还要学会有效的与别人沟通 信息渠道的不畅通造成了时间的浪费和成本的消耗，更严重的是，不正确 和不完全的信息会让我们产生错误的判断，做出错误的决策。我们应当学会听取别人的意见，即使他说的“不对” ，听听又何妨？他人指 出的我们的偏差，有则改
