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1、零售企业业务外包形式及策略摘要：零售企业耍在价值链的环节上拥有持久的竞争优势，必须审视自己参与 价值创造的过程，集中力量培育具有比较优势或有可能建立竞争优势的环节， 把不具备优势的或非核心的环节分离出来，通过寻求合作伙伴，共同完成价值 链的全过程。本文探讨零售企业业务外包的主要形式，并对业务外包决策过程 进行分析，提出业务外包的管理手段。关键词：零售企业；价值链；业务外包哈佛大学教授迈克尔 波特认为，价值链是一个集后勤、设计、生产、销 售、服务和促销推广等一系列的活动链，它不是各种独立活动的集合，而是由 相互依存的各种活动构成的一个价值系统。根据零售企业经营活动的特点，零 售企业价值链包括：进
2、货后勤（收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货 等）、生产运营（商场设计、店堂布局、品类管理等）、发货后勤（定单处理、收 款、发货车辆调度、配送等）、销售（广告、促销、公共关系、定价等）、服务 （安装、维修、培训、产品调试等）等活动，还包括一个由基础设施、研究开发、 信息技术、人力资源管理等辅助活动构成的支持系统。这一系列活动构成了零 售企业价值链。零售企业价值链可分三部分：一是上游价值链，即在供应过程 中，企业在选择供应商、确定采购成本、控制采购量与采购时间的活动中形成 的价值增值活动。二是内部价值链，即企业在内部资金流管理、人力资源管理、 信息管理活动中形成的价值增值活动。三是下游价值链
3、，即在销售过程中，企 业在销售、服务、客户群体的分析等活动中形成的价值增值活动。客户和供应 商在内的三个价值链构成了零售企业完整的价值链条。一、零售企业业务外包的主要形式业务外包是将一些传统的、由企业内部成员负责的非核心业务，以外加工 方式转让给专业、高效的独立生产商或服务提供商，以充分利用企业外部最优 秀专业资源的一种管理策略。业务外包作为一个中间过程，不需要扩大企业规 模，但却拓宽了企业边界。采用业务外包既可避免企业过于庞大，又可通过分 享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。因此，业务外包是一种兼有 企业内部组织和外部市场的有利因素、避免两者的弊端、降低企业交易费用的 有效途径。业务
4、外包战略被认为是企业降低产品成本、引进和利用外部资源、 帮助企业提高核心竞争力的一种有效手段。一个企业真正的核心竞争力是它设计和调整自身价值链的能力。零售企业 要想拥有持久的竞争优势，就要在价值链的特定战略环节上保持优势。因此， 零售企业必须关注自身资源状态，使其在价值链的关键环节上打造持久的核心 竞争力，从而获得并巩固在行业内的比较优势。为营造和保持竞争优势，零售 企业必须在整个价值链配置系统中，不断寻求培育与强化自身核心竞争力的定 位，并管理好与企业创造价值相关联的其他环节。零售企业应重新审视自己所 参与的价值创造过程，一方面，应从功能与成本的比较中研究在哪些环节上有 比较优势，或有可能建
5、立竞争优势，进而集中力量培育并发展这种优势。另一 方面，从维护企业品牌角度研究哪些是核心环节，保留并增强这些环节的优势， 把不具有优势或非核心的环节分离出来，寻求合作伙伴，共同完成整个价值链 的全过程。零售企业业务外包的主要形式有：（一）物流外包。目前，我国零售业企业发展的特点是：产业发展规模化、 经营业态多样化、企业管理精细化。因此，物流配送呈现商品的多品种、小批 量、高配送频率、多配送点等特征，整个物流活动越来越复杂，零售企业对物 流水平的要求也越来越高。与企业自营物流相比，第三方物流拥有现代的物流 技术、信息管理系统和良好的运输与分销网络，在组织企业的物流活动方面具 有较强的物流规划设计
6、能力，能实现价值链最优。一方面，零售业通过物流业 务外包，充分利用第三方物流专业化的物流设备、设施和先进的信息管理系统， 发挥其专业化运作和管理经验，从而降低成本。而且，通过利用第三方物流精 心策划的物流计划，企业能最大限度地缩短采购周期，实现零库存资金占用和 零距离销售，从而改善企业的现金流量状态，提高经济效益。另一方而，零售 企业通过物流外包，有助于将有限的人力、财力集中于核心业务（如选点开设门 店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购），将物流配送等非核心业务实行外 包，突出自己的核心优势，突破企业内部资源约束，实现资源优化配置。（二）人力资源管理外包。即将人力资源管理部门的工作职能全部或
7、部分外 包给专业的人力资源管理机构，以达到为企业节省管理成本，使企业人力资源 管理更加专业化、科学化和现代化的目的。为适应信息时代企业人力资源管理 的弹性需求，有利于信息时代对企业人力资源要求的速度和激烈的竞争，零售 企业可采用人力资源管理外包的形式。人力资源管理专业机构主要为零售企业 提供以下几种服务：员工招聘、员工培训、人事代理、人员外包和人事相关资 源。员工流动率高是困扰零售企业的突出问题，零售企业往往要花费大量精力 招募和培训员工。而采用人力资源管理外包后，便可由专门的人力资源管理机 构代零售企业招聘和培训员工，可节约零售企业的管理费用，使零售企业能更 好地集中精力于自己的核心业务。如
8、，英国、法国出现的快速人员服务公司和 在我国走俏的猎头”公司都属于为企业提供人力资源管理外包服务的企业。（三） IT服务外包。零售企业利用现有资源、基础设施及支持网络，将IT管理与服务外包出去。一方面，企业可把主要精力放在开拓市场、提高企业核 心竞争力上。另一方面，由专业的IT部门管理，更有利于在市场竞争中降低成 本，使投资侧重于对企业效益增长有直接影响的新技术上。目前，进入我国的 外资零售企业已达300多家，世界零售业前50强企业己达三分之二。大型零售 企业将逐步建立起具有全国性战略态势的物流、采购和管理系统。运用IT外包 服务获得竞争优势，必将成为大型零售企业加速发展的手段之一。世界知名曰
9、 用消费品制造商一联合利华将其在中国的所有IT管理服务外包，并签订为期 5年的合同；美国第一大日用品制造商宝洁公司也签订了价值 30亿美元的H 管理服务协议。这些企业不仅可获得第三方服务商的FT热线响应中心与现场桌 面支持、rr资产管理、多厂商基础架构管理、n设备维护等在内的it服务， 而且，第三方服务商的管理模式、IT管理服务方法、服务水平承诺、持续的质 量改进及本地化能力，也将为扩大企业经营提供强有力的支持。二、零售企业业务外包的策略（一）正确认识外包业务。一般讲，零售企业准备外包的业务，往往在过去 的经营中己形成一定的自营能力，外包就意味着裁员和资产出售。这很可能对 部分员工产生影响，遭
10、到企业内部员工的抵制，对企业的正常生产经营也产生 负面影响。因此，许多公司尤其是财务状况还算令人满意的企业，不愿意通过 外包方式来改变现有的业务模式。一方面，这些企业对外包缺乏充分的了解和 正确的认识。另一方面，这些企业难以处理一些外包的遗留问题。因此，对外 包存有顾虑。对此，管理人员要摆脱那种认为业务外包就意味着某项工作不重 要、把外包看作是问题外包的观念。应认识到外包是一种充分利用资源、 承揽人才的重要手段。要使业务外包行之有效，企业要善于利用外面的特殊人 才和能力，这是最能产生价值的因素。因此，必须从战略的角度看待业务外包， 认清实行业务外包的目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳的
11、合作伙 伴。（二）正确处理与外包商的关系。零售企业实行业务外包时，一方面，要抛 弃传统的肥水不流外人田”的观念，与外包商建立一种战略合作伙伴关系， 以求双赢。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，共同决定如何组织经营，如 何重新定义使双方获益的服务，共同研究和确定能给顾客带来最大价值的活动。 通过这样的协作，可促使合作双方共同获益。在处理与外包商的关系上，零售 企业应注意：严格控制外包商的品质；给予外包商以适当的奖励和独立性；给 予外包商管理上的协助和指导，积极帮助他们解决业务问题，为外包商提供客 观的远景展望，提升他们的工作意愿。在合作中，既需要合同和商业信誉来维 护双方利益，也不应忽视双方的充
12、分沟通、理解、协商和信任，以平等的关系 合作，结成稳定、有弹性的伙伴关系，共同成长。另一方面，要避免对外包商 的严重依赖。业务外包尤其是信息技术外包、研究开发外包，其最大缺陷是企 业可能产生对外部技术的严重依赖。当零售企业将其技术的开发和管理承包给 外包商时，长期依赖某一个外包商会对其资本投资、效率提高有潜在的好处， 但同时会使企业减少对技术研究开发的投资和控制，进而放松对技术的关注， 这势必损害企业的技术开发能力，导致受控于技术供应商的风险，并最终会使 外包风险增加。所以，企业需要在长期依赖某一外包商和依赖多个外包商之间 权衡。（三）加强对外包业务的管理。零售企业将项目外包后，对外包项目的管
13、理 应保持积极的态度，这是企业实现外包经营、打造竞争优势的有力保障。零售 企业必须充分重视与外包商的交流与沟通，使外包商了解零售企业的需求，同 样也使零售企业认知外包商的技术水平。除与外包商的沟通交流外，零售企业 还应建立一套相应的绩效考核和监督激励机制。通过分析外包项目反馈回来的 绩效指标来衡量外包项目的实施情况，并采取监督激励机制促使外包商完成外 包任务，保证外包目标的实现。要注意保持对外包业务性能的随时监控和评估， 利用信息网络平台建立一套行之有效的监控和评估系统，达到及时与外包商交 换意见、有效控制产品质量的目的，必要时可每年对外包企业进行评定和筛选， 淘汰不合格的企业。（四）实施跨文
14、化管理。价值链外包涉及不同企业甚至不同国家企业间的资 源整合，常常面临因文化差异带来的摩擦与冲突。对零售企业来说，如何实行 跨文化管理，对巩固和提升自己的核心能力起重要作用。首先，要形成目标一 致的团队文化。每个企业都有自己独特的文化，在价值链管理环境下，企业与 业务外包的各合作伙伴必然会产生文化的冲撞、摩擦。因此，要在合作中通过 随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。其次，要相互了解、相 互学习。一方面，通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高分包的 效率。另一方面，通过双向式学习获得知识交流，消除因知识层次相差大而产 生的交流障碍，也便于在各自的领域发挥知识结构优势，进行创造性活动。再 次，增进合作信任。信任是双方合作的基石，也是合作成功的关键。双方通过 充分的沟通与理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方 的协调与合作。
