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1、PMP知识点汇总第1章整体管理1.1制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反应干系人需要和期望的 初步要求的过程。由项目以外的人员批准，如发起人，批准标志项目的正式启动。1.1.1知识点汇总1、由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。2、由发起人编制，或授权PM代编。3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时，最晚在规划开始前。4、项目选择方法：效益测定方法和约束优化法。5、如果项目是以合同形式展开，那么合同常被作为卖方的项目章程。1.1.2输入项目工作说明书：SOW，包括业务需要、产品范围描述、战略计划 商业论证：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、
2、法律要求、生 态影响：社会需要等。合同事业环境因素组织过程资产1.1.3工具专家判断1.1.4输出项目章程：项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委 派项目经理及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息1.2制定项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在领域而 异。编制是一个整合过程，持续到项目收尾，项目计划的更新由实施整体变更控 制过程进行控制和批准。1.2.1知识点汇总1、项目三个基准：范围基准、进度基准、成本基准，三个基准通常合并为 一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于挣值测量
3、中。2、项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有实施整体变更控制过 程批准后，才能变更。3、项目管理计划确定项目的制定、监控和收尾方式，一直持续到项目收尾， 而且需要通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制 过程进行控制和批准。4、项目管理计划是由项目小组制定的，由PM进行整合。5、配置管理系统的作用：识别产品或组成部分的功能和实体特征；控制上 述特征的变更；记录每一项变更及实施情况；合适产品或组成部分与需 求相一致。6、变更控制系统内容包括：一系列正式的文档化的程序；定义了正式项目 文档变更的步骤；包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序 及自动变更程序。7、变更控制
4、系统的基本任务就是制定变更批准程序。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于 识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。(PMBOK P94)1.2.2输入项目章程其他过程规划的输出事业环境因素组织过程资产1.2.3工具专家判断1.2.4输出项目管理计划：包括选用的生命周期；过程剪裁；如何执行工作以实现 目标；一份变更管理计划；一份配置管理计划；如何维护绩效测量基准 的严肃性；干系人的沟通需求和技术；三个基准；其他过程的输出计划。1.3指导与管理项目执行指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所制定的工 作的过程。1.3.1知识点汇总1、工作绩效信息跟绩效
5、报告的不同点是绩效报告包括项目未来预测。2、执行时收集的工作绩效信息提交给绩效报告过程作为编制绩效报告信息 来源。3、实施已批准的变更请求：纠正措施、预防措施、缺陷补救4、执行过程提出的变更请求有几种情况：直接或间接；内部或外部；可选 择的；法律或合同的强制要求1.3.2 输入项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产1.3.3工具专家判断项目管理信息系统（PMIS）:进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统1.3.4输出可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）1.4监控项目贯穿于整个项目管理过程，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果 和预测趋势，
6、以便推动过程改进。1.4.1知识点汇总监控工作涉及：1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。2、评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。3、识别风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险 状态，并执行适当的风险应对计划。4、在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库。5、为状态报告、进展测量和预测提供信息。6、做出预测，来更新当前的成本与进度信息。7、在已批准的变更实际发生时监督其实施情况。1.4.2输入项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产1.4.3工具专家判断1.4.4输出变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）1.5实施整体变更控
7、制贯穿于整个项目管理过程，审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付 成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。1.5.1知识点汇总1、确保只有经批准的变更才能别执行，迅速对变更请求做出反应。2、项目的任何干系人都可以提出变更请求。3、变更可以口头提出，但最终必须已书面记录，并纳入变更管理或配置管 理系统中。4、变更控制处理过程：了解情况一一提出正式申请一一评估分析（项目团 队进行）一一由CCB批准一一如果批准则执行一一将变更后的信息按照 沟通计划通知相关干系人一一记录变更存档。5、变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。6、每一项记录的变更请求都必须由项目管理
8、团队或外部组织加以批准或否 决。7、按合同来实施的项目，需求变更需要经过客户的批准。8、项目经理有权批准某种类型的变更请求（费用由应急储备支付），必要时 由CCB负责批准或否决9、CCB的角色和职责应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定。10、配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。11、变更控制重点关注识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。12、项目经理要防止不必要的变更，控制和影响会引起变更的因素。13、包含在整体变更控制过程中的部分配置管理活动：配置识别、配置 状态记录、配置核实与审计。14、包含变更控制过程的配置管理系统包含的三个主要目标：建立一种先进的方法，以便规范地识
9、别和提出对既定基准的变更；通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准 和否决情况；1.5.2输入项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产1.5.3工具专家判断变更控制委员会1.5.4输出 变更请求状态（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）1.6结束项目或阶段审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已 经实现。提前终止项目或阶段，需要制定程序，调查和记录原因。1.6.1知识点汇总1、项目收尾包括合同收尾和行政收尾2、合同收尾包括行政收尾和产品核实3、行政收尾包括：详细规定所有活
10、动、角色和责任；总结经验教训4、项目收尾的最后工作是释放资源5、项目的成功依赖客户的满意度1.6.2输入项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产1.6.3工具专家判断1.6.4 输出最终产品、服务或成果移交组织过程资产：项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息第2章范管理2.1收集需求收集需求是为了实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。2.1.1知识点汇总1、项目一开始就得足够详细的探明、分析和记录干系人已经量化且记录下 来的需要与期望。2、需求是分解工作结构的基础，成本、进度、质量的规划也在需求的基础 上进行（范围基准是成本、进度和质量的输入）。3、需求开发始于对项目章程和干系人登记册中
11、相关信息的分析（输入）4、项目需求：商业需求、项目管理需求和交付需求；5、产品需求：技术需求、安全需求和性能需求。2.1.2输入项目章程干系人登记册2.1.3工具访谈：访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式 方法。焦点小组：焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起， 了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的 主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访 谈更热烈。引导式研讨会：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研 讨会对产品需求进行集中讨论与定义（联合应用开发和质量功能展开）。群体创新技术：名义小组技术、头脑风暴
12、法、德尔菲技术、概念/思维导 图、亲和图。群体决策技术：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁问卷调查：受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法观察：产品使用者难以或不愿说明他们的需求原型法2.1.4输出需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵2.2定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制， 对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条 件和制约因素，来编制项目范围说明书。2.2.1知识点汇总1、项目范围说明书表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。2、为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属 于本项目范围。3
13、、项目范围说明书使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指 导项目团队的工作。4、项目范围说明书为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基 准。5、项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理 团队控制整个项目范围的有效程度。2.2.2输入项目章程需求文件组织过程资产2.2.3工具专家判断产品分析：价值工程和价值分析价值工程(Value Engineering)与价值分析(Value Analysis)两种活动都 是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索，以小组活动方式， 集思广益朝各方向寻求最佳方案，再运用体系分工的方式达成价值提升 或降低成本的目标。价值工程
14、(Value Engineering)是在产品开发设计阶段即进行的价值与成 本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程；而一旦开始量 产后，往往为了成本或利润压力，非进行详尽的价值分析难以发掘可以 降低成本或提高价值的改善点。此阶段以后持续的分析是降低成本的主 要手法，就称为价值分析(Value Analysis)o也就是说，以后一旦有这类的题，只要还没开工，还在设计阶段做的就 是价值工程，已经开工了，因为成本的压力不得不再次进行的就是价值 分析。备选方案识别：用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。许多通 用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较 等引导式研讨会2.2.4输出项目范围说明书：产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项 目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件项目文件(更新)2.3创建工作分解结构创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、 更易于管理的组成部分的过程。2.3.1知识点汇总1、工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解2、工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表现行项目范围说明书所规 定的工作。3、分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分直到 工作和可交付成果被定义到工作包的层次。4、分解的程度：80小时法则；详细到可以进行成本预算和进度安排；可以 通过子项目
