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1、公司战略管理案例自世纪代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所注重，其重要的标志是将公司管理的案例分析作为管理教育的一种重要工具。目前，这种教育措施在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。它不仅为在校的学生提供了活生生的公司管理素材，也为公司管理人员和征询诊断人员分析公司现状拓宽了思路,使抽象的管理理论得以应用,为后来解决公司的实际问题提供了一种新的思路。在国内的公司管理教学中，为提高学生和受训人员的综合分析问题能力，也采用了某些案例分析措施,使国内的老式教育增长了某些新的内容,活跃了课堂的教学，补充了原有教学措施的某些局限性。为此,有必要将有关案例分析的有关问题做以阐明,并
2、提供某些分析的具体案例。一、管理案例分析措施管理案例的分析过程基本可以概括为：明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实行,解决公司的现实问题四个环节。但是,在现实的环境中，公司管理人员还可以根据分析的需要增长若干环节。在公司管理的案例分析中,分析过程虽然比较直观，但也由于过于简化,对于初学者来说不易真正掌握。特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验,往往不知如何入手分析。有些案例写得比较简朴清晰,提出了某些问题,但初学者也许没有看到这些问题背面还潜在着更重要的问题，只是简朴反复了已有的问题,不能进一步地进行分析。为理解决这一问题，对于初学者来
3、讲,可以采用比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。为此,在案例分析中需要注意如下问题:（一） 按着战略管理的原理来进行分析在战略管理的案例分析中，通过对公司管理状况的实际理解,作为分析者,一方面要明确讨论问题的波及范畴。战略管理案例最后的决策有时也许要波及到整个公司战略的变化，有时也许出目前某一特定的战略经营单位,有时也许只与公司的职能战略有关系。另一方面，应根据案例所给定的条件，进行必要的环境分析。通过环境分析，不仅可以明确案例所阐明的公司存在的问题，找出产生这些问题的因素，并且通过优劣势分析，探讨公司发展的方向,为战略的制定提供根据。在具体战略的拟定上,应注意如下问题:1
4、公司战略应当明确根据公司的优势与劣势分析，应当提出公司发展的战略。战略的拟定，既要解决公司的存在问题,又应有决策者对环境的基本假设，通过假设达到战略明确的目的。分析人员有自己对问题的假设，以便拟定有多少信息需要在案例中收集,又有多少信息需要从案例外寻找。由于不同的分析需要有不同的假设，分析人员在设定假设时便要清晰地提出假设的目的。这样做，不仅有助于其她的分析人员分析和评价这种假设，并且也有助于由此假设推出应当采用的战略。 2.突出解决核心问题 在公司的现实经营活动中,也许存在诸多问题,决策者必须通过度析理解案例中存在的现实和潜在问题,并且验证哪些问题是必须解决的核心问题。为了更明确案例中的问题
5、，分析人员还应进一步分析总体环境、作业环境和内部环境的每一种构成因素。虽然，不同的公司案例中这些构成因素的重要限度不同，但在没有所有分析完这些因素之前很难真正判断出哪些构成因素是核心因素。因此，分析人员应尽量全面地分析这些因素,避免有所漏掉。换句话说，在这个阶段上分析人员的任务就是尽量地考虑和分析每一种环境因素,拟定案例中所存在的问题和机会。.应注意案例外信息的收集案例分析的成果是采用行动，制定公司战略，但有些案例,由于篇幅等限制，有些信息没能在案例中提供，这就规定分析者在环境分析时,注意案例外的信息收集,以支持案例分析。 突出发挥公司的优势 公司战略的最后制定,要充足体现公司的竞争优势,只有
6、具有竞争优势，才干从主线上具有竞争的实力,在竞争中取胜。5注意环境的变化和战略的动态效果公司战略管理的核心是对战略的管理。这里不仅强调战略的实行，更强调在战略的实行过程中，应根据环境的变化,使公司的战略具有相对稳定的特点。相对稳定，即强调战略的稳定性，又强调战略的执行过程中，应根据环境变化，对战略作出合适调节的内容,以保证战略的真正效果。同步,公司之间既具有竞争,又具有协同,不也许一种公司要和所有的公司进行竞争,那些在竞争与协同之间获得平衡的公司才真正具有发展的优势。(二）案例分析中常用的错误在案例分析过程中，分析人员常常犯有某些带有普遍性的错误。这些错误重要涉及： 1.不合适地拟定问题分析人
7、员常常没有通过认真地拟定问题或理解案例中的问题就提出自己觉得满意的选择方案。这种错误产生的因素往往是由于分析人员只是粗略地看了一下案例,只看到了问题的表面现象,没有理解问题的实质所致。因此，一种较好的案例分析必须建立在对重要问题的透彻理解之上。 2.急于寻找答案有些分析人员往往耗费诸多时间去寻找其他的材料，试图找到案例中波及到的公司后来发生了什么状况。然后将这种成果作为一种答案，而所有的选择方案只但是是简朴套用这种成果。但是,这些分析人员也许忽视了案例分析的重要目的是为了通过讨论和争辩达到学习提高的目的。在案例分析中,是不存在所谓的“正式”的或“对的”的答案,也许同步存在着许多好的分析和解决方
8、案，也有许多差的分析和解决方案。 3没有足够的信息分析人员常常抱怨在案例中没有提供足够的信息,以致她们无法做出良好的决策。事实上，一种案例中是不应给足所有的信息。在公司管理的实践中,公司的管理人员和征询诊断人员很少能找到她们制定一种满意决策所需要的所有的信息。因此，分析人员需要在这种状况下做出合理的假设和推测，找到良好的解决方案。 4.案例分析流于一般化有些分析人员提出的分析报告过于空泛,流于一般化，使得分析报告价值不大。一般来讲，案例分析应尽量地具体化,提出比较明确的建议。例如,如果案例分析只写明应变化公司的组织构造,这就过于空泛了。而应当提出变化公司组织构造的具体筹划，阐明应具有什么样的组
9、织构造,并应提出这样做的理由等等。 5分析范畴过窄分析人员在进行分析时常常把分析的范畴局限得过窄,以致不能阐明问题。分析案例不能流于一般化,要具体化。但这也不是说只注意某个具体问题，而不考虑影响该问题的其他变量。例如,公司要变化产品的价格就不能就价格论价格，而要考虑到推销渠道等其他影响价格的变量。 问题假设不当分析人员在案例分析中常常假设不当。把应当分析的问题假设掉，例如，某案例重点应考虑一种公司在市场上失掉了大量的市场问题,但是分析人员却轻描淡写地假设该公司在此后年里增长多少,把所要研究的问题假设掉。7 选择方案单一 分析人员有时只提出一种可行的选择方案,而其他的方案主线无法考虑。人们常称这
10、种方案为“稻草人方案”。只是一种象征，而不实用,只有通过对若干可行方案的优势和劣势的分析,并做出合适的选择才干真正培养分析决策能力，否则将达不到案例分析的目的。二、战略管理案例 1.日本奇袭世界轿车市场的战略 与一般公众觉得的相反，世界上最早可实地使用的轿车并不是诞生在美国,而是在德国。事实上，直到亨利福特开始通过流水线生产技术来制造轿车,才结束了德国主宰轿车制造的历史。到19,福特制造的轿车占据了世界市场的一半,美国在汽车工业中的领导地位持续了后来的数十年。 但是，在0年代美国轿车制造商变得相称自满。她们习惯于生产具有大马力发动机的又大又重的汽车。在一种使顾客所用车型一旦过时,便更新汽车的思
11、想指引下，美国汽车制造商每年总予以所造的轿车某些表面装饰性的变化，目的是使新款式的轿车引人注意。合法美国汽车制造商致力于外形设计和增长销售额时,欧洲汽车生产商进行了一系列的技术改造,涉及采用前轮驱动盘式刹车，成套车身以及加油系统的改善。到了17年，欧洲轿车出口量超过美国。 174年，第一次石油危机冲击美国，而美国的汽车制造商毫无防备。美国的顾客开始转向油耗低的欧洲车型以及日本的又小巧又经济的轿车。直到这时，底特律的轿车制造商才勉强动手制造小型轿车。但是她们的态度可从福特二世的评论中清晰地反映出来，她说:迷你型的汽车意味着迷你型的利润。 7年代末期,美国顾客转向购买日本轿车的愈来愈多，这不仅由于
12、日本轿车的经济性，更严重的是大多数购买者感到日本轿车的质量比美国造的轿车要好。于是,在惊恐状态中的美国汽车制造商谋求政府保护。在美国政府的授意和暗示下，日本在80年代初期“自愿”批准美国的进口限制。 但具有挖苦意味的是，这种限制给日本轿车制造商提供了在美国建厂造车以规避限制的动力。虽然起初只是在美国装配轿车,如今像本田、丰田和日产等都已在美国建立了轿车研究开发中心,工程和设计中心。事实上，在190年本田已在美国生产出大多数由美国人所设计和建造的轿车。本田的高层管理者觉得，在一种地方进行轿车所有的功能设计和制造更为有效，由于,这种方式使与轿车生产有关的每一种人更容易沟通。 1990年,尽管日本人
13、在美国开办的轿车工厂大多使用从日本进口的部件,但她们已能在美国造出比美国人自己制造的轿车更便宜的车子。据估计，在小型汽车方面,日本能比美国竞争对手的成本每辆低800美元左右。因此毫不奇怪，当时日本占据美国轿车的市场份额达到 28 3，本田的轿车成为美国最畅销的轿车之一。198年，日本轿车在美国制造只有0OO辆,到了1990年已超过了100万辆。 日本的汽车制造商并不满足于在美国只占据小型车的市场，在年代初期，她们向美国导入价位在万美元左右的豪华车,与凯迪拉克、林肯以及宝马车进行竞争。本田甚至导入类似法拉利外观的赛车,售价超过6万美元。1992年,日本的汽车制造商把她们的目光放得更远。当欧共同体
14、开始撤销贸易壁垒时,这既巨大又丰厚的欧洲汽车市场正同70年代的美国汽车市场同样成为日本汽车公司进军的目的。通过以上实际,试分析市场经济条件下的基本规律如何？ 2.名牌凋落的教训 河北环宇集团从1970年开始生产电视机,“在国内较有名气”,曾获得过几十种荣誉,“全国彩电评比一等奖”,“国家银质奖”，98年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。可是到195年终，明亏18亿元，潜亏915万元,负债2.96亿元,宣布破产。199年元月,被石家庄宝石集团收购,170多名职工在家待业。环宇的彩电974年就送进了中南海，194年又较早地引进彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，
15、此举吸引了3个国家的驻华大使、参赞来厂参观,18年生产了电视机O万台,当时规模已不算小了。但到1989年国内市场开始疲软后,工厂领导对电视机市场的发展前景作了错误的估计，觉得前程不甚远大。因此,对这个产品不注重,该厂对电视机产品的开发和生产投入从99年到19年的6年间仅投入了3O00万元，这固然对一种竞争非常剧烈的行业是无济于事的。该厂觉得集团的重要出路在多种经营，电视机产品发展前程不大，把大量资金向别的产业投入,领导把重要精力放在搞多种经营上,想做到“东方不亮西方亮”。因此,贷款2亿元，投入到新的行业，“把拳头变成巴掌”,而投入的这些行业盲目性很大，主线没有进行科学的可行性论证。 例如，环宇集团花了1亿元人民币从美国引进了一条纸箱生产线，生产量非常大,全河北省的所有纸箱厂都关门,其设备也吃不饱,成果生产线上去后，既缺少流动资金，又没有市场，直到该厂破产时,生产线始终没有开动过。此外，在海南与河南等地的投资,也没有见效，亿元贷款没有得到回报，既丢了西瓜，芝麻也没有捡到。 因此，该厂电视机在全国同行业中的地位不断下降,由本来的前十几名直到完全失去市场。当该厂人员到武汉某大商场去调查时，发现货柜里没有环宇电视机，就问售货员，你们这里与否有环宇电视机发售，售货员回答说有，放在柜台下面。售货员同步解释说，放在下面还好一点，摆在柜台上与别的产品一比，人家都是新面孔、俏
