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1、利农庄VS壹亩田：上海滩有机农业孪生兄弟21世纪经济报道 潘沩 上海报道 2011-07-02 01:08:32 评论(1)条 随时随地看新闻已经获得青云创投和汉理资本A轮融资的多利农庄；正在跟几家风投谈判、即将引入融资的壹亩田，毫无疑问是上海有机蔬菜领域的先行者。同属在沪上的公司，两家公司有太多的相似点，又有很多的不同。由于有机蔬菜的市场足够大，两家都还在享受市场扩大带来的收益，尚且谈不上正面PK；但背后，二家公司对对方商业模式中不同的部分，还是颇有微词。先行一步的多利农庄多利农庄进入大众视野，还是2010年11月，青云创投一举给其投资1000万美元。除此之外，任多利农庄的财务顾问汉理资本，
2、亦为其A轮投资者。多利农庄“庄主”张同贵，原本拥有“多利川菜馆”这一品牌。他2005年创办多利农庄，一直是两个公司一起运行。2010年以来，他开始为多利农庄引入外部投资者，随后陆续将30多家川菜馆卖掉。在卖餐馆时，他附加了一个条款“不能继续使用多利的品牌”。这一条款，让他开价时处于不那么有利的地位，但为了保证“多利农庄”品牌没有后顾之忧，他只能忍痛割爱。从开餐馆，到做有机蔬菜，这个转变似乎顺理成章。张同贵告诉记者，到2010年，多利农庄已经有2000亩签约土地，这一年销售收入达5000万，并已经实现盈利。在记者看来，张同贵在经营多利农庄时，显示出很强的市场推广能力。汉理资本董事长钱学锋告诉记者
3、：“多利农庄向很多单位，如宝钢集团、俏江南、上海证券交易所、上海期货交易所提供有机蔬菜。近来，张（同贵）总在努力推广礼品卡，企业可以买这种有机蔬菜的礼品卡，送给自己的客户。”6月30日，张同贵接受记者采访时表示：“家庭用户占到我们客户的七成左右。虽然说做企业用户，平均每公斤蔬菜的配送成本会降下来，但的确是家庭客户对有机蔬菜有更强劲的需求。礼品卡占到我们总销售收入的10%-12%。”礼品卡是一种面向企业销售、最终是个人消费的形式。在这一形式下，多利农庄只需加大销售的投入或给予企业适当折扣，即可扩大市场；而这一扩大的市场最终由企业给其客户，这些客户又确实是多利农庄的目标客户。这种方式，比通过消费者
4、口口相传，扩张速度快；比通过广告推广，又来得成本低，且与多利农庄的“高端”定位亦相符。与此同时，单位客户的存在，有同样的作用。给宝钢集团、上海证券交易所供给蔬菜，非常有利于品牌的推广；且其单位的员工，作为家庭客户时，同样也是多利农庄的目标客户。张同贵不讳言多利农庄“高端”定位的同时，亦表示“五年之内，我们只做上海、北京两个市场”。这一策略，得到了青云创投的认可。青云创投投资经理王轩表示：“从静态数据看，北上广深占全国有机蔬菜的30%。北京和上海已经是极大的市场。”有机农业的梦想与荆棘和壹亩田的用户可以点菜不同的是，张同贵坦承，多利农庄的用户不能点菜。“我们提供一个套餐，一周送一次或两次。客户如
5、果实在对套餐中某个菜品不满，可以事先要求退换。现在，我们只能做到这一点。未来可能会开放到，20-30%的菜品可以自选，但不会做到全部让客户自选。”多利农庄不能任客户自选蔬菜，壹亩田让客户自选却有高达30%的菜只能低价赔本处理，其背后的难点都是一样的客户今天点的菜，多利农庄和壹亩田必须提前一个月甚至两个月先种好；如果考虑到气候不确定会带来产能的不确定性，它们还必须比预计的客户消耗量种得更多。要想提前一个月或两个月就订好未来客户满意的菜单，这两家公司得有一定的经营年限，能较为精确地把握客户对蔬菜的偏好。但显然，两家公司目前都做得不够好。所以，当被问到未来随着规模扩大，成本是否会降低时，壹亩田董事长
6、邱建新的答案是：“未来我们提前种的菜，会跟客户口味的拟合度更高，能到80%，那样低价处理的菜就大幅减少。此外，我们目前只有300亩田在种有机蔬菜，另外几百亩还是纯投入。”综上可知，多利农庄相比壹亩田，前者有着更好的市场推广能力、提供的蔬菜因为其标准化程度高故而很可能成本较低；后者早早开始布局让客户点菜，一开始将承担低价处理30%产品的风险，却可能得到更好的客户体验。除此之外，两家公司展现出很多的相似度都是做没有中间商的有机农业，主要是会员制销售，主要面向家庭客户。甚至于一开始，都是从各自所在的EMBA班获得第一批客户。无论是张同贵所在的中欧国际工商学院，还是壹亩田几位创始人所在的交大安泰商学院
7、，其同学都给予他们相当的支持。因此，这两家公司，也将面临类似的这一行业的梦想与荆棘。6月30日，青云创投王轩告诉记者，“台湾、香港、日本等国家和地区，有机蔬菜占总量的10%甚至更多，而目前北京和上海这个比例还不到1%。而北上广深销售量又占全国有机蔬菜市场的30%。随着这个比例提高，市场前景非常大。”与此同时，王轩告诉记者：“国外有机蔬菜和传统蔬菜的差价只有30-50%。它们传统蔬菜比我们贵很多。”此外，在青云创投王轩看来，多利农庄的模式，并非不能复制。但由于有机农业的认证，从企业申请认证，到最终获得认证，要3-4年。这3-4年中，企业必须施有机肥来改善土壤，其生产出的蔬菜，也不是严格意义上的“
8、有机蔬菜”，所以可以说这几年是纯投入期。所以，就算有企业要复制多利农庄的模式，首先就得愿意3-4年投入无产出，这是一笔较大投资不说，还有硬性的几年时间。这实际上已经形成一定的进入门槛。猛一看，有机蔬菜似乎有着极大的市场。而且，由于“有机转换期”的存在，实际上给多利农庄和壹亩田都带来了一定的保护，免于后来者的竞争。但由于现在多利农庄和壹亩田的售价，是传统蔬菜的3-5倍，国内和国外两种蔬菜的相对价格的差异，可能导致的一个结果就是，我们国家的有机蔬菜，其市场份额到不了10%，就增长乏力。此外，一位看过几家有机农业的创投基金合伙人，更多表示了对这一行业的担忧和顾虑：“目前有机农业的认证还非常混乱，好多
9、机构都可以认证，这个认证可以花钱买。而且，就算是比较权威的认证机构，我对它们的认证也是略存疑，在国际上更为严格的认证下，这块土地得十年以上没有受过污染。从这个角度上说，目前有机农业概念大于实质。”上述合伙人表示：“而且就算他们目前的土地，能符合这一标准，未来再找到的土地呢？有机农业需要大片的土地，要考虑这块土地的土壤条件和当地的气候，是否适合种这些蔬菜；也要这片土地及附近区域十年内没有受过污染。所以，当这些企业要进一步扩大规模时，如何能保证一样的有机？”而创投基金进入，一定需要有机农业企业扩大规模再上市。如果在土地问题上卡壳，则或者扩张难以为继；或者得降低品质。正是出于这些考虑，上述合伙人看了
10、几家有机农业，都放弃了。这个问题，也是未来要扩张的多利农庄和壹亩田，都必须面对的难题。多利农庄：缩短“食物链”2011-04-29 15:15:34来源: 21世纪经济报道(广州)有0人参与 手机看新闻 有了地，对有机蔬菜生产商而言只不过意味着拿到了“入门证”，而要实现符合标准的持续产出，则还需要大把“烧钱”。根据联合国粮农组织和世卫组织食品法典委员会的规定，“有机食品”进入市场需要经过联合国粮农组织CIF的统一标准认证，认证许可有效期为一年，需按年年检。而其生产标准可被概括为“三无两改造”，即：无化学农药，无化学肥料，无转基因，改造水，改造土壤。也就是说，除了生产过程中的强制标准以外，种植区
11、域的土壤和水域也必须达标。“要达到相关的标准，一般的土地需要三到四年改良期，其间没有任何产出，属纯投入期”，按照张同贵介绍，多利农庄的前期投入在2.2亿元左右。其中，仅水系改良一项，多利农庄前期便投资了超过6000万元。持续的重金投入，使多利农庄成为了国内少有的同时拥有诸如国环有机认证、IFOAM国际有机认证、HACCP关键风险点控制认证、GAP优质农业认证的农庄。“我们目前拥有的成规模且符合标准的自有有机种植基地，是短期内很难被其他同行超越的优势。”张同贵说。有机蔬菜的市场需求目前足够大，而要在这个行业立足，最重要的便是“供给”。目前，多利农庄经过改良达标生产的菜地面积还不足1000亩，20
12、09年是其实现规模产出的第一年，首批改良完成的 300亩土地实现营收约3000万元，而2010年的全年营收已经超过了5000万元并实现盈利。“我们现在供不应求，下一步得琢磨如何进一步提升供应量”，由于坚持土地规模化的发展路径，多利农庄在上游布局过程中更具规划性。目前，多利农庄已经形成了“分品类跨区域布局”的策略，即按照种植产品的不同属性，进行相应的地理布局。譬如，将不易保存的绿叶类蔬菜生产集中在城市近郊，而耐储存和运输的块茎类蔬菜则分散到其他土地成本更低廉的地区。这样一来，既能充分提高总体产量供给，降低土地成本，又有利于规划产品品类拓展，从而最大限度地提升企业总体利润率。基于这种思路，2010
13、年开始，多利农庄又分别在崇明、云南以及武夷山复制建设了数万亩的有机农业种植基地。营销有“道”供给问题解决之后，企业面临的问题便是如何打通产品的营销通路。在欧美市场，有机产品的营销渠道主要有三类：常规超市、直销以及天然(有机)食品专卖。例如美国就有以销售有机食品为特色的超市Whole Foods Market，2010年实现业务收入90.1亿美元，并且每年保持10%左右的增长。但在国内，目前还没有成熟的专卖渠道，而且商超、菜场这些传统渠道也问题多多。按照常规，最为“省心”的做法，便是蔬菜自田间收获后，交给所谓的蔬菜经纪人，经由一级代理、二级代理、零售商等四五个环节，然后到达消费者的餐桌。但这种常
14、规模式存在的主要问题是：中间物流环节层层传递之下的高损耗，这个数字一般在30%40%;产业链上大量利润被渠道商占据，中间环节的利润甚至会占到终端价格80%以上;此外，菜场的终端混售方式也使得消费者很难将多利的产品从一堆堆蔬菜中区隔出来，不仅不利于农庄品牌形象的建立，而且由于市场良莠不齐，这项生意也有可能因之受累。另一种途径则是和区域内的大型商超，诸如沃尔玛、家乐福等合作，进入超市专柜销售。但是，走传统商超渠道同样存在中间环节损耗和品牌辨识度不高的问题，而且由于传统商超渠道都“比较强势”，在进场费、返点以及账期等方面的苛刻条件对企业快速扩张也带来现金流上的压力。于是几乎在创业之初，多利农庄就确定
15、了“压缩中间环节”的渠道经营原则，并最终选择了直销的方式，并且采取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包购买。多利农庄目前的销售渠道主要集中于三个方向：一是大型的团购会员单位，比如中欧国际工商、宝钢、上海证交所、国家会计学院等大型企事业单位客户;二是以礼品卡或者礼券的方式面向普通市民，通过在高端小区举办互动活动等形式来吸纳新的个体和家庭客户;除此之外，还利用官网的电子商务渠道进行直销。目前，在多利的销售总额中，三类渠道分别占据了4:4:2的比例。截至2010年底，多利农庄拥有超过20个团购会员，约5000个普通会员，基本覆盖了目前的全部产能。事实上，依赖直销不乏先例。在有
16、机食品市场同样发达的日本，其产品流通的最大特征便是直销，譬如通过建立产销联合组织，与生协以及专业流通配送企业等合作实行宅配化等。但是，直销对物流配送的依存度相当高，而国内市场的物流配送，尤其是冷链配送尚不发达，自建物流对于刚刚涌现的有机食品生产企业而言尚属“不可承受之重”。因此，如何匹配合适的市场资源，合作伙伴的服务能力及水平与企业的高速成长是否能够协调便成为挑战。多利农庄：多基地进行曲http:/2011年10月21日18:06新领军杂志多利农庄正在改变着传统农业散卖的先天性缺陷，不论是礼品套装还是季卡、年卡用户，都是先付钱再送货，按需生产，这就改变了过去农民先生产再销售的困境；其次，多利农庄打破了小农生产模式，通过大规模的科学生产，避免了单个农民乱喷药、乱施肥等问题文/本刊记者 洪丽萍8月12
