杜邦安全理念和安全文化

《杜邦安全理念和安全文化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《杜邦安全理念和安全文化（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、工作管理样本| WORK MANAGEMENT杜邦安全理念和安全文化Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In TheOrganization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level.编订：审核：单位：文件编号：KG-A0-3005-65杜邦安全理念和安全文化使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行 具体的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范

2、的要求进行操作，使日常工作或 活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。-杜邦简介K杜邦总体情况介绍美国杜邦公司成立于1802年，距今已有200年的历史。最初的前80年主要生产黑火药，是当时美国最nn大的黑火药生产商。目前杜邦公司是多样化经营，核nn心业务化工，超过10%的业务是农业、汽车、电器、 纺织。业务遍布70多个国家和地区，拥有210个机 构，79000名员工，2400种产品。杜邦公司发明了尼 龙和聚四氟乙烯等多种化工材料。杜邦公司于80年代 中期开始在中国经营业务，1989年在深圳设立了第一 家全资投资实体-杜邦中国集团有限公司，成为杜邦 在华20年持续投资的开始。杜邦目前在中国拥有2

3、7 家独资及合资企业和3个分公司，产品和服务涉及化 工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行 业。迄今为止，杜邦在华投资超过7亿美元，拥有3500 名员工。总收入：20xx年总收入为247亿美元。净收入：43亿美元。雇员：79, 000人，其中大约一半工作在美国本土 以外。全球分布：在全世界遍布70个国家开展业务，有 135个生产和加工设施。科研机构：在美国有40多 个研发及客户服务实验室，在门个国家有超过35个 的实验室。财富500强：杜邦在财富500家美国最大的工业 /服务公司排行榜上名列第70位。2、杜邦公司开展安全咨询业务的情况目前杜邦是世界上安全业绩最好的公司。在杜邦 公司，有

4、456人专门从事HSE咨询，将杜邦的HSE系 统和经验引入到全世界，每年创造约1亿美元的产值。 杜邦安全管理咨询为客户提供的专业服务，涉及工作 场所安全，应急反应，人体工程学，承包商安全和资 产效力。解决方案从公司全球统一的培训项目一直到 为客户量身订制的、以实施绩效为基础的解决方案。 杜邦公司给企业做安全咨询的周期一般需要23年, 一般6个月以后会明显见到效果。杜邦公司承诺如果 严格按照他的安全管理系统运作，安全事故发生率最 保守估计会降低40%。3、杜邦安全咨询系统简介杜邦公司成立安全资源部（咨询部）对外开展工 作以来，基于杜邦公司的实际经验形成很有特色的安 全咨询系统。安全咨询分为四个阶

5、段，即调查评估阶 段、体系建立或完善阶段、培训阶段、自我评估和改 进能力形成阶段，并形象地称其为“安全旅程J现将 其具体旅程简单介绍如下：杜邦咨询的安全旅程共分为四个大的阶段，并不 断循环改进。第一阶段为调查评估阶段，从14个方面 评估“物的安全状态S从12个方面评估“人的安全 行为”；第二个阶段主要开展各种培训和训练，使企业 各级管理人员、作业人员受到不同目的和内容的修炼; 第三个阶段协助建立完善安全管理体系及规章制度； 第四个阶段帮助企业建立自我评估机制并培养出持续 改进能力。杜邦为世界上很多大的公司做过安全咨询，尤其 是壳牌石油公司（shell）、埃克森一美孚石油公司等 世界石油巨头，壳

6、牌公司的HSE管理体系是从杜邦引 进。在美国职业安全局20xx年嘉奖的“最安全公司 中S有50%以上使用了杜邦安全咨询服务。澳大利亚 航空公司使用杜邦安全服务的第一年，员工受伤人数 即下降了一半，安全投资回报达到500%o广州白云机 场迁建供油工程在杜邦安全资源专家的帮助下，实现 了 200人万小时零伤害的安全记录，有力地保证了工 程按期顺利进行。杜邦公司认为“安全不仅是安全管理部门的事， 企业全体员工都必须积极参与。安全不是花钱，而是 一项能给企业带来丰厚回报的战略投资二杜邦的安全理念K杜邦安全管理简史杜邦公司早期火药生产过程的高风险性和生产中 曾发生过的多次严重安全事故，使杜邦公司的高层领

7、 导意识到，安全是当时公司能否生存的重要制约因素 以及建立安全制度的必要性。特别是1818年发生的燼 炸，40名工人死亡，创始人杜邦的妻子也受伤。这次 事故后，公司规定在高级管理层亲自操作之前，任何 员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强 化高级管理层对安全的负责制。该制度演变为如今的 高级管理层的“有感领导”。2、杜邦安全管理发展历史上几个重要标志为:18门年，建立第一套安全章程，强调各级生产管 理者对安全负责和员工的参与。该制度演变为如今的 高级管理者对安全负责的“有感领导”；1812年至1911年的一百年里，杜邦公司在“物 的不安全状态方面做了大量工作，不断丰富其安全 管理规章制

8、度和安全操作技术规则。杜邦公司在安全 技术和装备保障方面至今保持独特做法，即不向保险机构缴纳财产保险，而将这部分资金投入到技术装备 安全保障中；1912年，开始收集各种与安全有关的数据、信息、 事例和资料，着手进行认真细致的安全分析统计工作。1926年开始创立安全管理体系，实施系统化的安 全管理。19世纪40年代，提出“所有事故都是可以防止 的理念”；在全公司逐渐形成“所有事故都是可以避免 的乃的安全理念，并开始提出“零死亡J “百万工时 事故频率” “20万工时损失工作日等安全目标。19世纪50年代，推出工作外安全预防方案和安 全数据统计，直至提出零伤害、零疾病、零事故的目 标。即从每一单位

9、的设计、建造、施工、投产到维修， 以至运输各环节，全体人员均力求避免工伤意外的发 生，以期达到零的纪录。20世纪60年代(1960s),安 全业绩开始领先于美国工业界主要一流公司水平，提 出“零事故目标。20世纪70年代(1970s),安全理念走向成熟，形 成独具特色的杜邦安全文化。20世纪80年代（1980s）,开始协助其他企业（壳 牌等）建立安全文化，取得更好安全业绩。1991年，成立杜邦安全资源部，正式对外开展咨 询业务，20xx年当年咨询收入突破1亿美元，咨询业 务20xx年进入亚洲地区和中国，并单独成立中国咨询 部。3、杜邦公司的安全记录杜邦公司的安全目标就是零事故，而且现在已经 多

10、年实现并保持这个目标。杜邦公司的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦员工在工 作场所比在家里安全10倍。公司每一百万个工时发生损失工作日的频率是5 （包括划破一个手指、手脚扭伤及下班以后的伤害 记录），是美国各行业平均记录的1/10o超过60%的工厂实现了 “（T伤害率，杜邦每年因 此而减少了数百万的美元支出。据20xx年统计，其属下的370个工厂和部门中, 80%没有发生过工伤病假及以上的安全事故，至少50% 的工厂没有出现过工业伤害纪录，有20%的工厂超过 10年以上没有发生过安全伤害纪录。杜邦公司这几年连续被评为美国最安全的公司， 世界五百强企业最安全的公司和对社会最负责任的公

11、 司。20xx年9月9日杜邦公司被Occupat iona I Hazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一。杜邦公司从来不进行财产保险，依靠在安全方面 的投入、完善的安全管理系统保证安全生产，不在保 险方面作出额外的支付。杜邦公司深信所有的职业伤害与疾病、安全和环 保事故，都是可以避免的。此外也特别努力地推动员 工非工作时间的安全。如今在杜邦，安全、健康和环 境保护（SHE）被认为是业务蓬勃发展的不可分离的一 部分。SHE的目标作为整个公司、各个业务部门和分 支机构的全面成功的关键因素而融入其企业战略和经 营计划中。随着杜邦公司不断发展和扩张，杜邦的HSE 管理体系不断充实和完善，并不断

12、得到世界同行及相 关机构的认可。“安全是一项具有战略意义的商业价值,它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产 率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应这是 享有“全球最安全公司之一美誉的杜邦正在中国全 力推广的一个理念。4、杜邦人是如何理解安全的安全与企业的绩效息息相关。安全是习惯化、制度化的行为，影响企业的组织 变革、感召力和员工。所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是 可以避免的。安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、 制度或培训课程。“安全不仅是安全管理部门的事，企业全体员工 都必须积极参与。安全不是花钱，而是一项能给企业 带来丰厚回报的战略投资J在杜邦人的观念中，

13、安全事故不仅可以影响到员 工、影响到股东、影响到客户，还要影响到企业在公第#页/总30页工作管理样本| WORK MANAGEMENT众心目中的形象，最终影响到企业的经营效益。在杜邦的成本帐中，不是以块来划分，女小那部分资金是用来培训、那部分资金是用来购买安全设备。安全设备的投入被整体计入成本，也就是说，该公司 的安全投入，本身就与生产过程的支出是一个整体， 是生产过程中不可缺少的一个环节，避免事故的发生 就能降低成本。有着200年历史的杜邦公司，安全事 故率比工业平均值低10倍，超过60%的工厂实现了零伤害，因此减少了数百万美元的支出。“安全是一项具有战略意义的商业价值,它是企业取得卓越业务

14、表现的催化剂，不仅能提高企业生产 率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应J 杜 邦公司认为，当安全成为战略商业价值的一部分时，就成为企业取得优秀经营业绩的催化剂。杜邦把安全 作为衡量业务成功与否的标准，视为先进的企业文化。 防止员工在工作中，甚至在工作时间外受到伤害，避 免伤亡的结果是公司的资源得到了更为有效地利用， 员工的更替率有所下降，企业的运营更加顺畅，企业 的收益也就会有所增长。杜邦公司的决策者们认为， 所有这些因素都反映了一个真理：良好的安全管理意 味着企业有一个良好的商业表现。也就是说杜邦公司 将安全视为企业市场竞争的一个筹码，视为赚取利润 的一个方法，视为企业生存的一项必不可少

15、的条件。一流的安全业绩能促进商务发展，保护品牌在公众心 目中的形象。工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故 是否发生的是处于工作场所中员工的行为！杜邦伤害原因统计分析伤害一事故统计规律杜邦公司认为，多数员工的意外受伤及事故都是 由不安全的行为造成的，而非坏境及设备问题引起的。杜邦公司50年来的事故调查分析和统计结果表 明：所有发生的伤害事故百分之四主要原因源自物的 不安全状态，百分之九十六主要来自人的不安全行为。每30000件不安全行为会导致3000起危险事件, 每3000起危险事件必然造成300起伤害事件，每300 起伤害事件必然造成30起受伤损工事故，每30起受 伤损工事故必然导致1起

16、死亡事故。事故冰山理论杜邦将事故比喻成一座冰山，冰山露出水面的部 分是事故的直接支出，也就是我们所说的直接损失，它 包括医疗、工资、行政部门的管理费用，而冰山的大 部分是在水下，是事故的潜在损失，是事故的附加支 出，也就是我们所说的间接损失，如设备和货物的损 失、产品和产品质量的损失、怠工或加班的损失、公 众形象和社会关系的损失等等。因为事故所造成的高 额员工补偿费用，事故带来的企业停工、停产，使业 绩和企业的声誉下降都是支出。而冰山下面的部分， 是上面的5倍到10倍，也就是说，潜在的经济损失远 远大于人们所能见到的直接支出。5、杜邦的安全体系（举例）新员工的安全教育每月安全会议办公室安全规定（如