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1、明基的“懒人谋略”2001年12月，明基（BenQ）作为一个新品牌从宏基脱离“单飞”。短短1年之后，BenQ集团的年营业额达到54亿美元，2002年美国商业周刊刊出的全球IT公司Top 100排行榜中，BenQ排名13并登上了封面。这样的成长速度足以让我们侧目并值得我们去解读。作为苏州的“发现者”，明基董事长李焜耀把内地作为他事业的新起点。内地的业务没有让他失望，因为他选择了曾文祺。明基中国营销总部总经理曾文祺在IT界可谓传奇人物，被称为“感性营销”教父。曾文祺领导他的团队从零开始，把新品牌明基产品在内地植根，其中电脑外设产品诸如键盘、光存储等占有率第一，显示器也牢牢把握了优势。扫描仪、投影仪
2、、笔记本电脑、数码相机等产品高速增长，占有率进入前三。曾文祺的“懒人理论”早已出了名，可他能为自己的理论自圆其说，讲出道理。按照他的说法，在古代军队中选拔干部时，聪明但懒惰的人可以做将军；聪明而勤奋的人可以做参谋；又笨又懒的人可以做士兵；又笨又勤奋的人只会添乱，这种人要不得。可见，“懒”得恰到好处也会成为一种才能。“懒”得去市场开拓曾文祺1997年到内地开拓市场时，是明基在大陆市场唯一的Sales。面对一无所知的经销商和陌生的渠道，如果这时就忙于建立渠道，只会有事倍功半的效果。所以曾文祺并没有把第一目标放在发展经销商上，而是把注意力放在了当时刚刚兴起的国产品牌机市场上，也就是为国产品牌机提供O
3、EM产品。与零售相比，OEM对供应商的品质、价格、付款能力要求更高，但这正是明基的强项。而且OEM都是长期客户，局面一旦打开了，后来人也容易接手。经过一段时间之后，曾文祺认为自己培养的OEM客户经理足以胜任日常工作后，就将OEM业务交了出去，自己开始建立零售渠道。中国有句老话：“别在一棵树上吊死”。OEM虽然可以让企业在短时间内获得大量的订单，丰厚的利润。但有限的几个客户一旦撤单，制造商将会马上陷入极其被动的局面。而零售渠道虽然管理复杂、见效慢，但销售的过程也是品牌的积累过程，牌子响了，利润、销量也就随之而来。鉴于此，在OEM方面已经相当成熟的明基决定“用两条腿走路”，发展自己的零售渠道。明基
4、的产品线很长，产品覆盖了显示器、光驱、扫描仪、键盘等诸多领域。选择哪一款产品作为市场的突破口，成为一个令人头疼的问题。当时的市场状况是，扫描仪市场尚未启动，过早进入只会成为别人的铺路砖；显示器市场则已经是竞争激烈，SONY、飞利普等品牌各霸一方，与他们“火拼”，最好的结局也只是两败俱伤。经过细致地考察，曾文祺发现光驱、键盘市场“白牌产品”泛滥，顾客对于这类产品也没有什么品牌意识，看中的只是价格。发现了市场的薄弱点，曾文祺顺理成章地选择键盘、光驱作为明基进军零售市场的先锋。没有品牌的市场，谁也不会打广告。这时1万元的广告会产生100万元的效果。也正是因为市场缺乏领导品牌，所以如果这时有人站出来，
5、告诉消费者购买的依据是什么，也就等于制定了标准，可以少花钱，多办事。这一点，曾文祺最清楚不过。明基键盘的第一个广告宣传的是“舒适”。在根本没有广告的键盘市场，明基的广告引起了巨大的反响，一段时间之后，消费者选购键盘的第一要素已经由价格变成了“手感”。少量的广告让明基避免了价格战的泥潭，并成功地坐上了键盘市场的第一把交椅。键盘、光驱在市场上取得了巨大的成功，曾文祺的底气也足了。明基生产的众多产品也逐渐通过现有的渠道进入了市场，而且成本也少了很多。明基的中层人员很少到外面去招，大部分都是由内部的销售人员提拔起来的。对于这一做法，曾文祺有自己的解释：大陆市场发展迅速，机会也很多，每个人都会拼命往前冲
6、，人一着急肯定就会犯错误。在这个竞争激烈的市场，每一个错误都会是致命的。“子弟兵”对公司的整体运作思路比较清楚，能够形成默契，少犯错误。“懒”得去直接管理明基中国营销总部有好几百人，每件事、每个人都要管到，几乎是天方夜谭。所以，曾文祺销售的管理方法是“不管”，把权力和压力一起交到销售人员那里，自己腾出手来做一些战略性的规划。但权力和压力都下放了，明基6大产品线数十种产品，该如何管理？关键时刻“懒人谋略”就派上了用场。曾文祺在每周的晨会上都要问销售人员三个同样的问题：一、在上周的销售数字背后你都做了哪些工作？二、销售数字与预期有哪些差距？三、针对这些差距，下周你计划怎样去做？虽然每次的问题都一样
7、，但足够令销售人员胆战心惊一回。市场做大了，合作伙伴多了，接下来曾文祺的策略还是“放权”。“明基很少干涉经销商的日常行为：明基看宏观，代理看微观。只要保证他有足够的利润，他会做得比你好，不然要经销商干什么？”曾文祺这样解释他的“放权”行为。“当然，前提是经销商有钱可赚。一些企业的渠道政策年年变，说白了是原先的政策已经能让经销商继续赚钱了。为了保证经销商的利润，明基每年都要往渠道中注入新的产品。如果有一天明基的产品线不能满足经销商了，我鼓励他们代理其他品牌的产品。”曾文祺认为渠道只是一个产品流通的平台，对于企业而言，引导远比整顿来得容易。注：值得注意的是，任何事情都有“过犹不及”的时候，老板需要把握好放权的“度”。前段时间明基内部出现管理层离走的变故，很可能就与放权过度有相当程度的关系。
