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1、分析问题与解决问题的技巧一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题 显现出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。那么，当 问题显现出来时，又是如何去解决的呢？我们常用的技巧有：5W2H法、鱼骨图、流程图、查检表等。（一）5W2H 法1、作用全面考虑问题的一种基本方法。通过充分地考虑人、事、时、地、物来分 析问题产生的原因，避免遗漏某些因素，为未来的路理出一条坦道。2、内容WHY （为何）：为什么有必要？为什么要如此做？有其它方法替代吗？ WHAT （何事）：要准备些什么？做些什么？什么事可能成为障碍？ WHERE （何处）：在什么地方进行最好？配合的工作在
2、何处最好？ WHEN （何时）：什么时候开始？什么时候要完成？WHO （何人）：由谁去执行？由谁来督导控制？需要哪些人配合？HOW （如何）：如何做准备？如何去做？如何进行检查？对异常如何处置？HOW MUCH （成本如何）：需要多少资金？需要多少物料？3、范例 假设：你要交待领料员去领料。你就得给予他明确的工作指示：要做什么（WHAT），为什么要领（WHY），何时去领何时完成（WHEN），到哪 里去领（WHERE）,找谁领（WHO）,需要领些什么（WHAT）,如何点数、检验、包 装、搬运等（HOW TO DO）,领多少（HOW MUCH）,要注意什么（WHAT）,为什么 要注意这些（WHY
3、）等等。若领料员是个熟手，你可以省去某些方面的交待。（二）查检表1、作用以记录代替记忆，有效解决问题，避免直觉、经验、胆识的管理方式。2、注意事项观察必须深入，避免收集资料时遗漏数据； 叙述时不可渗入情绪文字或模糊词语（如合理、足够、尽快等）。3、种类一种是点检表：主要注记“有/没有” “好/不好” “V/X ”等。一种是记录表：收集计量或计数资料，通常使用划记法（如、丨、正）4、设计步骤 明确目的一一需要了解哪些问题等（以便确定采用何种形式） 决定层别的角度如原因别、不良项目别等 决定查检项目问题点的原因或特性（即各层别所含的内容） 决定查检表的记录格式如以符号还是数据 明确查检履历对执行检
4、查时的一些相关说明，一般附在表格的下 面。主要包括：查核人、查检单位、查检期间、查检频率、查检方式、记录方 式、判定方式、查检数量等。 在栏外将注意事项记下。5、范例工 序教 工 点 检表单位：型体：受训人数：查核人：日期 项目、12345678工序说明书材料工具场所 说明：正常划“V”异常划“X”。品 质状 况 记 录表单位：日期：查核人：时间品质状况次数8:00-10:00不良率W2%10:00-12:002%不良率W5%13:30-15:305%不良率8%15:30-18:00不良率28%说明：次数以“正”号表示。（三）鱼骨图1、定义鱼骨图又称“要因分析图”、或“特性要因分析法”。所谓鱼
5、骨图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也 就是以图表的方式来表达结果（特性）与原因（要因）之关系。因其图形象鱼 骨，故称鱼骨图。某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加 以改善对策。首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图 又称“石川图“。鱼骨图可用在管理及工程改善的各个阶段，特别是树立问题的初期。它在 近代管理及工程上应用甚广，效果相当好，是一种简单而实用的管理工具。2、作用问题产生的原因里有重要原因与非重要原因，利用图解法逐项分析，找出 重要原因，对症下药，问题才能获得解决。3、编制程 序A. 先确定要探讨的特性（结果或成果）用矩形
6、框表示,再由左向右画一条 线（此线称作主骨），箭头对准特性，代表造成特性之原因。B. 找出大方向原因用矩形框表示，通常是：人员、机器、材料、方法、 管理、环境。画一条线（此线称作次骨） ，与主骨成60,箭头指向主骨。C. 找出大原因形成之小原因。画一条线（此线称作小骨），与主骨平行，箭 头指向次骨。D. 逐步过滤，圈出主要原因（为了引起注意，最好用红色圆圈）。4、范例面一线生产#78500，生产效率一直偏低，连续三个月均在65-75%之间，试 用特性要因分析法，分析其要因，并采取改善对策。分析步骤如下： 步骤一：确定特性为生产效率低； 步骤二：找出大方向原因可从人员、机器、材料、方法等方面着手
7、； 步骤三：找出形成大原因之小原因； 步骤四：找出主要原因（假设为人员缺乏训练），并把它圈起来（如图）；环境材料机器步骤五：主要原因进行再分析步骤六：依据提出之原因拟定改善对策（略），逐项进行，检查执行状况， 直至问题解决、取得成果。 总结一：管理要获取最佳的绩效，关键在于是否依照既定的计划和作业 标准彻底地执行，这就决定了查核的重要性和必要性，查检表为此提供了一种 便捷的工具。总结二：任何问题的产生均有其原因，管理者可以运用5W2H法来考虑 并分析它。总结三：问题产生的众多原因中，一定有其关健因素，将其找出来并采取相应的措施，使问题获得彻底地解决，鱼骨图为此提供了一种便捷的工具。参考资料1、
8、为何要用特性要因图？ 有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制 “想原因”与”作判断”同时进行 “思考”与“记忆”互相干扰 “想原因”与”想对策”混杂 未系统化而无法专注 联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果关系，并彻底的分析原因 互相讨论使对问题原因的看法趋向一致2、如何画特性要因图？步骤 1：明确问题的评价特性 评价特性能具体衡量事项（含事和物）的指标、尺度。项目评价特性品质不良率/错误率/抱怨次数产量产量达成率/作业效率/交期延迟率.成本制造费用/材料成本/损耗率安全意外件数/公伤工时/工业安全自我检杳不合格率士气出勤率/提案件数/QCC参与率.步骤2：记上背骨。由左向右划一
9、箭号并于右侧写评价特性图以“”号 步骤 3：记上大骨（大要因）。大骨个数以48较适当，常以4M （人员、设备、材料、方法）来分类, 并可依工程（流程）别来分类。大要因以“”圈起来，划箭号到背骨。大骨与背骨相交一般取30较 适当（为避免要因遗漏，可加其它项）。步骤 4：各大骨依序记入中骨、小骨。 反复追问“为何？为何？为何？”，追至较具体之要因。应用脑力激荡术（Brain Storming）简称B.S.法。步骤 5：挑出影响目前问题较大的要因为主要因（红笔圈选） 全员参加与圈选。 主要因以 46 项为宜,经大家磋商后,对认为影响较大的圈上红色圈,对 认为最重要的可再上两圈、三圈。3、绘制特性要因
10、图应注意的事项集合全员之知识与经验，让有关人员（如前后制程人员、技术人员等） 能真心诚意参与说真话。 小要因若是无法采取对策，必须再深入。 若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一次（应用潜意识活动）。 若以 4M 分类方式绘制不理想时，可考虑以工程（流程）别绘制。 要因的表示要具体、简洁。 特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图。（四）流程图1、定义将作业程序或作业方式以简明的图形来表示，使之简洁明了易懂，便于操 作，谓之流程图。2、常用流 程图 符号符号意义举 例处理、操作过程。表示所属种类（程序） 的处理机能。计算、盘点判断、决策。在好几个路径中决定选择 哪一条路径的判断。审查、核准流向
11、、搬运之付号如表单之传送或运送1流程交叉之记号以上符号系我们工厂所规定的，其它专用符号说明如下： 口二 口 e Dy口 ox可选过程数据终止人工操作排序或者延期合并摘录文档多文档人工操作对照3、流程图的重要性及其意义 是一种重要的沟通方式，世界共通的语言是什么？是符号与图形，而流 程图则具有此优势，它的适用范围广泛，如订定契约等。 将复杂的动作方式与作业程序简明化、条理化，理清脉络与思路，便于培训教材 全员参与管理，作业员自主检查。标准化，脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动， 使公司内各项活动明确化、显在化，以便向合理化运动推进，提升效率。 将责任与权限明确化。 将个人技术转换为公司技术。 避免推拖法，使作业统一化。4、画流程 图应 注意事 项 首先应明确此流程图的目的。 画图之前需理清自己的思想脉络，明确各程序间的关系与顺序。应把大 步骤、主要程序画出，细节方面可用文字说明。 要力求简洁、明了，使人一目了然，便于理解与运作。 运用流程图符号操作，不得任意改变符号的特定含义，或自行定义流程 图符号。 不得为画流程图而画，使之流于形式。探END粋
